Se o fracasso é viúvo, o êxito é promíscuo

Só nos livros é que as coisas são cristalinas e geométricas. Na vida real, sobretudo passados dois ou três anos, tudo começa a ser flou e se o fracasso é viúvo, o êxito é promíscuo.

Leonardo Ferraz de Carvalho

10 chaves do êxito segundo Jeff Bezos (Amazon)

1.- Assenta a tua estratégia em coisas que não vão mudar.

2.- Tem obsessão pelos clientes, não pela concorrência.

3.- Temos de estar dispostos a ser incompreendidos durante muito tempo.

4.- Há dois tipos de empresas: as que se trabalha para ganhar muito, ou as que em se trabalha para ganhar menos. Devemos ser a segunda.

5.- Determina as necessidades dos clientes e trabalha-as dentro da tua empresa.

6.- A nossa cultura é amigável e intensa mas se tivéssemos que escolher ficaríamos com a intensa.  

7.- Se queres desenvolver a tua criatividade tens de estar disposto a fracassar.

8.- Antes devia dedicar-se 30% do tempo a criar um grande serviço e 70% a divulga-lo. Agora é ao contrário.

9.- Todos devem ser capazes de trabalhar num call-center.

10.- Estamos no dia da internet. Há muito para aprender.

Marga Herrán, Las 10 claves del éxito según Jeff Bezos, Forbes Espanha, abril de 2013

http://forbesmagazine.es/actualidad-noticia/10-claves-exito-jeff-bezos_50.html

Super-gestores e o trabalho como desporto radical

O papel da liderança ganha especial intensidade em tempos de crise aguda como a que vivemos. Quando se vive numa funda recessão, em que predomina a agitação e o nervosismo, o líder tem de ser mais um factor de calma e de resiliência, confiança e tranquilidade. Como sublinha Miguel Pina e Cunha, professor na Nova School of Business & Economics, “há um ditado inglês, que diz que ‘as boas marés nunca fizeram os bons marinheiros’. Ser um líder competente numa altura em que tudo é favorável não é tão exigente como liderar quando tudo está correr mal”. Nos tempos em que vivemos também se espera que as lideranças protejam as suas equipas. Devem ser exigentes mas “uma função crítica da liderança neste momento é garantir segurança para as pessoas se focarem na resolução dos problemas e não na gestão do seu próprio stress” acentua Miguel Pina e Cunha.

O modelo exemplar do gestor e empresário mudou muito. O presidente da Jerónimo Martins, Alexandre Soares dos Santos dizia recentemente que o que hoje se exige a um gestor não é comparável ao que se pedia há 25 anos. Assinalava o patrão da Jerónimo Martins que hoje “um quadro sénior tem de trabalhar sete dias por semana, ter sempre o telemóvel ligado e se houver um problema tem de se meter num avião. A globalização implica ir a todos os lados do globo, a sítios onde os turistas não põem os pés, para comprar os melhores produtos”. O artigo “Extreme Jobs: The Dangerous Allure of the 70-Hour Workweek”, publicado pela Harvard Business Review em 2007, referia que muitos gestores estavam a trabalhar mais de 70 horas por semana. Para Miguel Pina e Cunha isto é equiparar o trabalho a um desporto radical. Explica que isto acontece porque “os gestores de topo não podem deixar de dar o exemplo do que querem que aconteça”.

Esta preocupação por figuras a serem emuladas e admiradas nºao acaba na procura de super-gestores e de heróis? Para Miguel Pina e Cunha, os super-gestores são um mito mas é um facto de “todos nós precisamos de heróis…”. Confessa que “o CEO herói só existe porque tem uma equipa que lhe permite ser um herói; no limite há uma falácia da liderança quando põe o ênfase no líder, quando a liderança é um trabalho de equipa”. Na sua opinião, “o que os bons líderes fazem é menos assumir o papel de herói e criar condições para que todos sejam pequenos heróis no seu trabalho. E isso é um papel que que só os líderes podem fazer”.

Crescer mais rápido

Crescer mais rápido para quê? Não ando em corridas com ninguém para ser primeiro ou segundo.

João Macedo Silva

Gestão da carreira-ingredientes

Com 60% de trabalho, 10% de risco, 10% de sorte, 10% de emoção e 10% de humor.

António Mexia

Gestor e político

É mais fácil fazer de um bom gestor um bom político do que o contrário.

Belmiro de Azevedo

10 Mandamentos de Akio Toyoda (Toyota)

1 – Sincronize a oferta e a procura

2 – Insista na eficiência

3 – Corte desperdícios

4 – Coloque o cliente sempre em primeiro lugar

5 – Vá á fábrica, acompanhe a qualidade e resolva rapidamente qualquer problema

6 – Nunca deixe de analisar o que pode ser um processo ou produto

7 – Volte aos princípios básicos e aja globalmente, sempre pensando nas necessidades de quem compra

8 – Aposte no treino e na meritocracia

9 – Não esconda falhas e seja intolerante com elas

10 – É melhor reduzir o ritmo de produção do que cortar nas pessoas, pois quando a prosperidade voltar, a empresa terá homens gratos e motivados.

Akio Toyoda é o neto do fundador da Toyota Motor Corporation e actual CEO.

Decisão partilhada (vantagens)

Prefiro um estilo de decisão colegial, embora possa assumir o papel de árbitro se não existir um consenso alargado numa tomada de decisão. É necessário que as decisões sejam partilhadas, já que as medidas que são tomadas em conjunto são muito mais robustas e consistentes.

António Horta Osório

Incerteza e volatilidade

Saber viver com a incerteza e a volatilidade é um factor crítico de sucesso. O mundo não é linear e as pessoas têm de aprender a conviver com a dúvida.

Zeinal Bava

Governantes

Em Portugal, temos governantes que nunca trabalharam.

Alexandre Soares dos Santos

Dez conselhos de João Miranda (Frulact)

1 Liderança forte: que se consiga impor de forma natural e transversal na organização; ter orgulho no líder é ter orgulho na empresa.

2 Equipa de gestão: qualificada e competente, motivada e alinhada com a liderança, capaz de promover as melhores práticas e a excelência operacional.

3 Conhecimento e inovação: invista em conhecimento, pois é um dos suportes vitais à inovação e competitividade.

4 Investimentos nos recursos: que contribuam para a persecução dos objectivos e que potenciem o preenchimento de factores críticos de sucesso na economia global - inovação, competitividade e internacionalização.

5 Ambiente no trabalho: onde as empresas possam dar o seu melhor aos seus quadros e contribuir para os resultados sem se desumanizar, integrando-os com os valores e a cultura da empresa.

6 A cultura da partilha: é o património conhecimento individual que se torna colectivo, contribuindo para o fortalecimento da organização.

7 Pensar internacional: pense na estrutura de recursos humanos que deve afectar ao projecto e como irá colocar toda a sua organização a "pensar internacional".

8 Cultura, a grande barreira: o cliente identificado, a competitividade garantida, as barreiras identificadas; recrute no mercado de destino e aculture a sua organização.

9 Estratégia clara: com objectivos ambiciosos e metas atingíveis; o horizonte definido pela estratégia é o elemento galvanizador da organização.

10 Cliente é o maior património: a utilização de representantes é a solução mais fácil; escolha a mais difícil, não perca a relação directa com o seu cliente.

A fonte foi o artigo “Preparado de fruta vale 100 milhões” publicado no Correio da Manhã a 7 de março de 2012.

“O Estado deve agir” entrevista a Pedro Lains

É aos 54 anos autor de uma das obras mais vastas e relevantes na historiografia económica portuguesa recente e defende que o Estado não precisa de crescer para intervir. Basta ter política económica e deixar de não fazer nada para resolver os problemas económicos. Com formação económica, os seus domínios de eleição são a História Económica dos séculos XIX e XX, nomeadamente as questões relacionadas com o crescimento económico no longo prazo de Portugal e dos países periféricos da Europa, a integração europeia e os problemas actuais da economia portuguesa. Investigador coordenador do Instituto de Ciências Sociais da Universidade de Lisboa, publicou recentemente o terceiro e último volume da História da Caixa Geral de Depósitos, 1876-2010, e História Económica de Portugal, com Leonor Freire Costa e Susana Münch Miranda.

O debate da industrialização atravessou todo o século XX e está de regresso com o novo projecto de re-industrialização.

Fazendo comparações com o resto da Europa, e é esta que interessa porque foi a primeira região industrial no Mundo, Portugal industrializou-se tarde, e tão tarde que o sector industrial nunca foi o principal sector da economia portuguesa. Primeiro foi a agricultura e depois logo a seguir os serviços, mas de uma forma marginal pelo que é mais uma curiosidade. O pico da industrialização chegou anos 70/80. Desde então o peso da indústria na economia tem decrescido, mas mais lentamente do que no resto da Europa, que é hoje em dia é uma economia de serviços. No PIB europeu, em média, 80% são serviços, 3 a 4% agricultura e 16% indústria. É este o padrão. De tal forma é assim que já estamos a entrar numa fase em que é insuficiente a divisão agricultura-indústria-serviços.

Há dias falando com uma pessoa que num banco está na concessão de créditos a PME dizia que os bons projectos agrícolas hoje em dia são os que começam a análise do projecto na comercialização. O que é que o consumo precisa, o que é que o comércio necessita, que tipo de produtos é que é mais fácil colocar e a partir daí partir para a terra e cultivar essas produções. A ideia agora da re-industrialização nem faz muito sentido. O que faz sentido é perguntar se o Estado deve intervir para que determinadas actividades não fechem numa crise.

Durante muito tempo o papel do Estado na industrialização não era discutido mas agora é, o que complica mais a solução do problema.

Agora o papel do Estado na defesa de alguns sectores ou de algumas unidades industriais foi reduzido a nível demasiadamente pequeno. Há países que vivem bem com isso como a Grã-Bretanha. Se a indústria automóvel não sobrevive, desaparece. Têm outras indústrias. Mas a Grã-Bretanha é um país especial no contexto europeu mas também tem problemas porque o sistema financeiro cresceu demais. A Alemanha nunca perdeu a sua base industrial. O governo do estado da Baviera intervém se houver problemas na VW-Audi ou na BMW. A intervenção do presidente Obama no sector automóvel nos Estados Unidos teve um grande sucesso pois salvou a indústria automóvel e o governo americano acabou por não perder dinheiro. Há sectores que atingiram uma dimensão tal que só o Estado tem capacidade financeira para intervir, os bancos já não têm.

As exportações têm-se baseado nos produtos de média tecnologia que no fundo são os têxteis e o calçado que são de facto a matriz do nosso processo de industrialização e que se mantém muito activos.

Mas isso faz sentido porque não há sectores mais modernos que outros ou empresas mais modernas que outras. O que há em determinadas actividades é uma maneira mais moderna de fazer as coisas, no sentido que tem mais produtividade e competitividade externa que outras. Pode haver a concentração e modernização do sector têxtil e isso representar aumentar a progressão na cadeia de valor. Uma das actividades mais bem-sucedidas na Suécia é a Ikea. Se se for á genealogia isso vem das florestas, madeira, pasta para papel, máquinas de fazer papel e mobiliário e agora já é os serviços relacionados com a venda de mobiliário.

Porque é que este projecto de re-industrialização do Governo não faz sentido, no seu entender?

Porque neste momento mais uma vez a única forma que temos para analisar estes problemas é através de comparações internacionais e em Portugal a indústria não tem um peso demasiadamente baixo. O que faz sentido é ver neste momento actual de crise quais são as unidades industriais e inclusivamente os sectores que estão com dificuldades, têm potencial de crescimento e que merecem ser apoiados.

Há aquela ideia que o Estado não deve escolher porque isso interfere com o funcionamento do mercado. Todavia, também é preciso ter em atenção que hoje em dia os Estados, como as empresas, têm mecanismos de avaliação de projectos do que há alguns anos atrás não tinham. Portanto o Estado pode usar esses mecanismos de uma forma directa ou até indirecta. Neste caso financiando os bancos e estes fazem esse trabalho de financiamento e avaliação. Não é uma repartição pública que necessariamente tem de fazer esse trabalho. E para isto não é preciso um Estado maior.

Mas por que é que é importante o Estado intervir?

Por exemplo, porque o Estado está preocupado com o nível de desemprego mas as empresas não, obviamente, porque as empresas ao criarem desemprego estão a expulsar um problema, o Estado não. Se há desemprego o Estado tem um problema financeiro, mas o governo não gosta de falara nas coisas assim e portanto reinventa a questão da re-industrialização. Aliás a conversa não faz sentido porque não se fala de re-industrialização e logo a seguir faz-se um pacote de corte de 4 mil milhões, tal como não faz sentido lançar medidas contra o desemprego e logo a seguir despedir uns milhares de funcionários públicos. É um governo bi-polar.

O objectivo dos planos do governo é passar de 29% das exportações no PIB, média da última década, para 50% no PIB em 2020 e criando excedentes na balança comercial…

Isso é que é trabalhar mal! Mas o debate está tão viciado que é melhor recorrer a exemplos. Recentemente vi uma reportagem televisiva em que se descrevia o estado de degradação dos portos no Algarve e a sua gestão é superavitária. Não há política económica, porque se houvesse detectava-se este problema e era atacado de uma forma eficiente de maneira a que houvesse algum investimento público ao qual se juntaria investimento privado. E com uma rentabilidade que não é só empresarial mas, como o Estado intervém, de rentabilidade social. E isto é mais importante do que conversas com a re-industrialização.

Nós estamos perante uma ausência de política económica e esta ausência era propositada, fazia parte do modelo inicial. Agora a conversa está a mudar um pouco. Há um ano atrás ninguém falava de políticas de emprego, só se falava no investimento. Dizia-se que o emprego era resolvido pelo investimento e pelo mercado. Agora já se fala em políticas de emprego. É preciso muita atenção porque a economia portuguesa é uma economia moderna, e o que tem acontecido nos últimos vinte anos nas economias modernas da Europa e nos Estados Unidos é que as recuperações económicas não são acompanhadas pela recuperação do emprego, porque a tecnologia que está à disposição dos investidores substitui muito trabalho. As empresas podem criar desemprego, aumentam a sua produtividade e a sua competitividade mas depois é a sociedade que acarreta com os custos do desemprego. Estes têm de ser internalizados pelas empresas porque elas fazem parte da sociedade. A política económica é importante para gerir estas situações.

http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/premio_excellens_oeconomia/detalhe/o_estado_deve_agir.html

Fazer previsões

Fazer previsões é como conduzir um carro de olhos vendados e seguir as instruções de quem está a olhar para a estrada pelo vidro de trás.

José Ferreira Machado, professor na  Nova School of Business and Economics 

Inovação

A nossa inovação é pensar rápido.

Rui Nabeiro

Tom Peters, 11 mandamentos

1 Desenvolva a comunicação interna. Segundo Tom Peters, o problema número um das empresas é a falta de comunicação entre os diversos níveis da corporação. Se as pessoas não se entendem, não conseguem alcançar objectivo algum.

2 Preocupe-se com a relação entre chefes e subordinados. O grande motivo de insatisfação dos funcionários com a empresa é a má relação com os seus supervisores imediatos. “Não importa se a empresa está tendo bom ou péssimo desempenho, se o empregado não está bem com seu chefe, ele vai detestar o trabalho”, afirma. Essa relação precisa ser positiva se o gestor quer que a produtividade dos funcionários seja boa.

3 Atenção aos detalhes. Para Tom Peters, “execução é estratégia” e, para ter sucesso, é imprescindível ter um objectivo bem traçado - não importa qual - e, mais do que isso, é necessário investir e executar exaustivamente cada ponto. Os detalhes são o que fazem a diferença no final.

4 Lembre-se que as pequenas acções resultam em grandes resultados. Dá o exemplo do Walmart, que aumentou muito seus lucros depois de aumentar o tamanho dos carrinhos de compras - facilitando a compra de produtos maiores, como microondas –, e assim Tom Peters mostra que não se precisa de ser um génio, nem criar projectos altamente elaborados para aumentar a rentabilidade dos negócios.

5 Mantenha o contacto com todos os membros ligados à empresa. Se gere diversas instâncias, pessoas e processos, não deixe que eles fiquem sem sua atenção ou supervisão. É importante delegar funções, mas não deixe nada completamente de lado. Fique de olho nos negócios como um todo para evitar problemas.

6 Trate os seus empregados como clientes. Nada mais lógico do que tratar bem os funcionários para que eles tratem bem o consumidor final de seu produto. Segundo ele, o trabalho do líder é promover o sucesso, comprometimento e entusiasmo nas pessoas que servem directa ou indirectamente o cliente.

7 Volte seu foco para as mulheres. O mercado consumidor feminino é, para ele, uma galinha dos ovos de ouro e, por isso, as empresas devem tentar buscar desenvolver produtos e serviços que agradem a elas. Um bom começo é evitar tratar o consumidor como “ele”, no masculino, e buscar formas mais igualitárias para conquistar esse mercado promissor.

8 Seja obcecado em contratar os melhores. “Concentra-se na busca dos grandes talentos, mas é obcecado por isso?”, indaga. Tom Peters considera que o processo de contratação deve ter máxima prioridade, pois é dele que saem os melhores frutos. Para isso, é imprescindível pensar e repensar os critérios de avaliação dos candidatos para não errar na hora da selecção.

9 Saiba ouvir, agradecer e pedir desculpas. A escuta, para ele, é a alma do desenvolvimento das empresas. Com seu tom desafiador, ele instiga os gestores a contar quantas vezes ao dia eles perguntam “o que é que acha?”. Ao dar poder às pessoas, ouvir suas opiniões é um reforço para o comprometimento e para o sucesso. O mesmo vale para gentilezas muito esquecidas, como agradecimentos e pedidos de desculpas. Não prejudica ninguém e faz os funcionários mais felizes e produtivos.

10 Dê importância ao design. Em um contexto em que a maioria das empresas fornecem produtos de qualidade muito similar, o design é fundamental para atrair consumidores. Tom Peters dá o exemplo da Apple e da BMW para mostrar que o design está muito além da antítese de gostar e não gostar. Ele está entre o amor e o ódio.

11 Nunca perca um almoço. “É nos almoços que conseguimos fazer os melhores negócios, pois é muito mais fácil trabalhar com uma pessoa com quem teve um contacto mais próximo do que com um estranho”, diz. Tom Peters acredita que é nas refeições que afinidades e a simpatia podem surgir, ajudando as partes a entrar em acordo.

Com base em

http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/mandamentos-guru-gestao-tom-peters-591629?page=2

Manda quem pode

Para mim, nos negócios, a moda não mudará. Ou disponho de maioria e sou que mando, ou não disponho, e manda quem pode

António Champalimaud

Coragem de discordar do chefe

Vencer a indiferença significa ter a coragem de discordar do chefe, do chefe do chefe, do chefe do chefe do chefe, discordar de nós próprios,só se deixar vencer por ideias melhores, recusar acomodar-se a seguir sempre instruções e fazer sempre o seu melhor.

Belmiro de Azevedo

Portugueses: executantes acima da média

Portugueses estão muito acima da média no mundo como executantes. Precisamos, sim, de mais organização, criticar menos, fazer mais, decidindo.

Rui Paiva, CEO da WeDo Technologies

Dream team da inovação em 5 passos

Bill Fischer é professor do IMD na Suíça que tem alguns conselhos a dar à forma como se f Bill Fischer é professor do IMD na Suíça que tem alguns conselhos a dar à forma como se fazem equipas para projectos de inovação e cuja base é a criatividade, organização e capacidade de execução. O seu conselho de base é: “parta de uma boa equipe e dê uma ordem clara de mudar o mundo”.

I.“Escolha as melhores pessoas possíveis, não as melhores pessoas disponíveis”

Segundo Bill Fischer as competências necessárias para o projecto devem estar identificadas antes de pensar e iniciar a constituição da equipa e deve-se evitar o processo de candidatura para participar no projecto. Como diz Bill Fischer, “ao lançar mão de pessoas sem as habilidades necessárias, o projecto já falha antes mesmo de ter começado”, diz. Por isso aconselha que haja o maior diálogo possível para conhecer e compreender as habilidades e as competências do capital humano e para depois conhecer melhor a equipa.

II. “Quanto mais competências diferentes e variadas estiverem na equipa, mais eficiente será a equipa de um projecto inovador que propõe uma grande mudança”.

O primeiro passo é saber se vai pedir à equipa de inovação como objectivo estratégico um processo de inovação incremental ou disruptivo. Porque é este ponto de partida que vai condicionar a formação da equipa pois há competências e habilitações diferentes nos dois casos. Por exemplo, uma equipa pode ser excelente a desenvolver excelentes soluções e iniciativas mas não ser capaz de propor a revolução dos negócios da empresa. E Bill Fischer diz que “uma equipa harmoniosa acaba por funcionar melhor em mudanças incrementais”. Mas para um projecto disruptivo é vital a diversidade na equipa de projecto.

III. “Manter ideias em movimento é melhor que mantê-las apressadas.”

Uma questão, sempre complexa, decorre do equilíbrio entre o tempo de execução e o tempo para o fluxo de ideias e Bill Fischer aconselha a que se executem os projectos em vez de estar à espera da ideia perfeita e deixar passar o tempo sem aplicar as novas ideias. Porém, é fundamental manter as equipas de projecto de inovação sem o peso da ansiedade para que as ideias fluam e a equipa tenha a possibilidade de testar e apreender com os processos de aplicação das ideias geradas. E a pressa é inimiga da inovação e a falta de avaliação e controlo o pecado capital. Segundo Bill Fischer, é fundamental avaliar os projectos enquanto eles acontecem, corrigindo as rotas e aprendendo com os processos. “Quando o processo não é monitorizada, não se conseguem antecipar os problemas que podem surgir”.

IV. “As organizações não devem ter medo de partilhar as suas ideias.”

Os projectos de inovação não nascem em bunkers com equipas isoladas do mundo e do fragor da vida. Por isso as fronteiras das empresas devem estar abertas e ser porosas. “As empresas sempre procuram se resolver os seus problemas sozinhas, mas a conversa com pessoas do mesmo meio, que entendem de assuntos que se podem agregar aos projectos abre muitas possibilidades”, afirma Bill Fischer. Esta abertura ao exterior pode também contribuir para atrair talentos.

V. “Todos os detalhes do contexto devem ser avaliados.”

Depois, como já dizia o ditado, o Diabo está nos detalhes e quando se está a desenvolver processo de inovação os detalhes são cruciais. Por exemplo, o local de reuniões deve estimular o processo criativo e a espontaneidade de quem cria. “As ideias são o coração das inovações, mas geralmente não criamos a infra-estrutura necessária para elas fluírem.”

Com base em

Bárbara Ladeia, Como construir a equipe dos sonhos para a inovação, Exame-Brasil.

http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/sugestoes-para-construir-o-dream-team-da-inovacao?page=2

A crise mata boas empresas

“É inevitável que empresas mesmo “boas” venham a desaparecer”

 António de Sousa, 58 anos, é administrador da ECS Capital, de que foi um dos fundadores em 2006. Entre as empresas detidas pelos fundos geridos pela ECS, contam-se, entre outras, a Cifial, o grupo CS, a Artlant, a Move On, a More Textile (Coelima, António Almeida & Filhos e José Machado Almeida) e o Grupo Montalva, proprietário das marcas Izidoro, Damata, DIN, Intergados e Progado. Licenciado em Gestão pela Católica e doutorado na Wharton School, foi gestor do IPE, Banco Totta & Açores e presidente da Caixa Geral de Depósitos. Nas funções públicas passou pelas secretarias de Estado da Indústria, Comércio Externo e das Finanças, e foi governador do Banco de Portugal, de Junho de 1994 a Fevereiro de 2000.

Quais são, no seu entender, as principais características comuns às melhores empresas portuguesas?

As melhores empresas portuguesas têm em comum pelo menos as seguintes características: a) Gestão altamente profissionalizada; b) Capacidade de concorrer a nível internacional; c) Estratégia de desenvolvimento bem delineado

Qual é sua avaliação da qualidade da gestão das empresas portuguesas?

Nos últimos anos tem-se assistido a uma melhoria significativa da qualidade de gestão das empresas portuguesas nomeadamente com a necessidade de concorrerem internacionalmente. Infelizmente ainda há lacunas graves de profissionalização.

Quais são os principais obstáculos à competitividade das empresas portuguesas?

Os principais obstáculos à competitividade são para mim os custos de contexto que derivam de um sistema burocrático muito pesado – licenças, regulamentação excessiva e desadequada, sistema fiscal…

Realço ainda as dificuldades criadas pelo Estado, nas suas várias vertentes, enquanto mau pagador – desde os atrasos no reembolso de IVA, até ao pagamento atrasado de facturas - e a lentidão e imprevisibilidade da Justiça.

Em suma o grande obstáculo à competitividade das empresas portuguesas centra-se no mau funcionamento de Estado, nomeadamente devido à lentidão e imprevisibilidade.

Esta crise também fez desaparecer boas empresas?

Numa crise de dimensão da que vivemos é inevitável que empresas mesmo “boas” venham a desaparecer. Como exemplo aponto a fragilidade de capitais próprios que muitas vezes condenaram empresas que de outra forma tinham todas as características para ultrapassar a actual situação.

Publicado no Jornal de Negócios a 12 de junho de 2013

http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/premio_excellens_oeconomia/detalhe/e_inevitavel_que_empresas_mesmo_boas_venham_a_desaparecer.html

Portugal dos empresários e dos gestores

Portugal: questão que eu tenho comigo mesmo,

golpe ate ao osso, fome sem entretém,

perdigueiro marrado e sem narizes, sem perdizes,

rocim engraxado,

feira cabisbaixa,

meu remorso,

meu remorso de todos nos...

Alexandre O’Neill

Portugal é tema dominante sobretudo desde que se instalou, a partir do início do novo milénio, a ideia de país crepuscular e em que o Estado é, ao mesmo tempo, entidade tentacular, regaço protector e causa de tantos males. Foram também feitas referências às nossas idiossincrasias… Belmiro de Azevedo refere que «em Portugal, o que é corrente é algumas pessoas mandarem e outras trabalharem, espírito que terá que desaparecer muito em breve». Mas há quem, com a experiência de viver várias vidas numa só, saiba antecipar o futuro, como José Manuel de Mello, que viu como a sombra da dívida se iria tornar um pesadelo. «Os empresários hoje em dia gerem dívida. Não há dinheiro para fazer nada. Há uma geração que tem a mão esquerda mais desenvolvida por causa dos subsídios que recebe de Bruxelas».

Há ainda quem tivesse olhado para as nossas fragilidades como bases para um novo horizonte, marcado pelo voluntarismo e um whisfull thinking. Henrique Neto que viu a oportunidade de um Portugal diferente no século xxi, dizendo que «isto de Portugal ser um país subdesenvolvido é óptimo, porque temos mais oportunidades do que os desenvolvidos. O Porter quando cá esteve disse: vocês perderam o séc. xx. E eu digo: óptimo, agora vamo‑nos organizar para não perder o xxi. Com o xx não nos preocupamos. Não temos as infra‑estruturas típicas do séc. xx; podemos, por exemplo, passar à sociedade de informação com outra facilidade». Mas é rápido o desencanto.

Interessante é a hermenêutica da alma nacional com o primeiro traço a ser feito pelo judeu de origem polaca que vive repartido por Portugal e Brasil, André Jordan. «Os Portugueses não gostam de ouvir e de dizer não.» A pequenez e o paroquialismo do país são também merecedores de análise. António Murta, fundador da Enable, aconselha a que se proíbam «as empresas que só pensam em Portugal» porque, como explica o gestor Miguel Calado, «lá fora, quando se fecha uma porta, há sempre outras que se abrem. O problema é que em Portugal não existem tantas portas».

A organização é outro dos calcanhares de Aquiles referidos por estes práticos. António Raposo de Magalhães é vitriólico ao dizer que «os portugueses foram feitos no 8º dia da criação. Têm o dom da asneira, semelhante ao que tinha o D. Sebastião descrito por Oliveira Martins. Acabam sempre por abandalhar. Não têm a menor capacidade de organização. É verdade que também têm as correspondentes virtudes». Isto é reforçado por Américo Amorim que fez, no espaço de uma vida, uma das maiores fortunas portuguesas: «penso que o problema de Portugal não é tanto a falta de recursos, mas a falta de organização.»

O olhar mais económico e de longo alcance de João César das Neves, que estudando o fenómeno do crescimento económico consegue sobre- levar as qualidades. «O sucesso da economia nacional baseia‑ se na flexibilidade, ligeireza, criatividade e improvisação, sobretudo, ante as dificuldades», defende o economista.

Para Américo Amorim, os portugueses são generosos mas insatisfeitos pois «querem aquilo que não têm e, depois, quando o têm, já não querem». Para o professor Adriano Freire, temos «enorme criatividade mas não temos disciplina», enquanto Francisco Vanzeller afirma que «sempre fomos comerciantes, investimos sempre no curtíssimo prazo».

O historiador José Mattoso aponta a forma centrípeta do Estado central – «o centralismo em Portugal é uma constante com uma força espantosa, que quase faz desaparecer o País» – que fez com que os portugueses se tenham dedicado mais a comercializar do que a produzir. Mas o empresário Manuel Vinhas explicava esta acentuação pela história: «o português e na sua feição económica, e esta determinada pela sua índole, predominantemente de acção comercial. Viajar, ser hábil no trato com homens diferentes, levar o que falta trazendo as novidades, negociar acordos, obter lucro rápido são característicos da nossa maneira através dos séculos. Em sentido diferente também nos caracterizamos por trabalho pouco constante e metódico, individualismo comprometedor de grandes organizações, pouco gosto pelo investimento de longo prazo e ausência de mentalidade a que se pode chamar industrial». Detectava ainda nos ciclos de riqueza e pobreza de Portugal «uma vocação para a ruína por oposição a vocação para o progresso que deve assentar numa linha de contínuo desenvolvimento».

Miguel Pais do Amaral, um raider mas também um empreendedor, costuma ironizar com o que ele chama de «lusitana competência» para se expulsar os mais empreendedores em cada época: «primeiro foram os judeus que acumulavam riqueza, conheciam o valor do dinheiro; depois as ordens religiosas que abundavam em organização e método ajudando a manter a ordem social; depois os ambiciosos trabalhadores da classe média empobrecida, forçados a emigrarem; e finalmente no pos-25 de Abril, primeiro com a fuga apressada dos empresários para fora do país, depois, a partir dos anos 80, com a sedimentação de relevantes talentos portugueses no exterior». Tal como todas as conclusões globalizantes e sintéticas, tem tanto de verdade como de exagero.

Pessoas

Se conseguir aproveitar o coração e a cabeça das pessoas tem tudo.

António Cardoso Pinto

10 ideias de gestão de Adolfo Roque (Revigrés)

1 Gestão e relações pessoais

“Porque não eram bem geridas, do meu ponto de vista. E depois as relações pessoais também interferem, e nem sempre se tomam as decisões adequadas, face aos constrangimentos pessoais. A empresa de construção ainda fez uma das torres do Restelo, mas quando estávamos a pensar vender acções para financiar a construção de apartamentos de luxo, rebentou o 25 de Abril e os títulos foram congelados. Nós, que pagávamos tudo a pronto, não tivemos quem nos emprestasse dinheiro. A seguir surgiu a hipótese da Revigrés”.

2 Vendas

“Numa segunda fase, veio a preocupação virada para as vendas. Embora esta nunca fosse muito forte, na medida que tivemos a felicidade de termos todos os produtos vendidos com uma lista de espera da ordem dos 3 meses, durante anos. O nosso produto, embora muito modesto face aos padrões de hoje, era o melhor que se fazia em Portugal. Logo aí começámos a criar nome, pela seriedade na forma de negociar. Eu sempre disse que “antes perder dinheiro a perder confiança, porque a confiança uma vez perdida dificilmente se recupera, e o dinheiro pode vir a recuperar-se”. Assim conseguimos criar uma grande fidelização nos clientes. Tive também uma grande preocupação em arranjar quadros de qualidade, porque não era fácil”.

3 Recursos humanos

“No caso dos quadros superiores, sim. No caso dos quadros intermédios a selecção era feita através de empresas de recursos humanos e, na fase final, era feita por quadros meus. Os recursos humanos são fundamentais numa empresa. Havia um empresário norte-americano que dizia “que o único mérito que tive foi escolher para meus colaboradores homens mais inteligentes do que eu”. Isso é uma filosofia de gestão”.

“É sim. Pela experiência que tenho isso é fundamental. Costumo dizer que os bons recursos humanos são sempre baratos. Os fracos, às vezes, até de borla são caros. Os fracos estragam, os bons produzem”

4 Quadros de confiança

“Encontrar bons quadros não é tarefa fácil. E erra-se muitas vezes. E quando se erra é dramático. As coisas não andam com a fluidez com que deveriam andar. Muitas vezes cedi em ordenados, e pensei que tinha oferecido demais, mas depois verificava-se que valia a pena. Eu confio nas pessoas, e quando isso acontece, as coisas gerem-se bem, sem necessitar tanto da minha presença. Quando perdem a minha confiança, as coisas tornam-se difíceis”.

5 Indústria

“Senti-me feliz na indústria, a produzir. Tive sempre muitas visitas ministeriais, presidentes das República e de primeiros-ministros, indicadores do reconhecimento por parte das entidades oficiais do trabalho que foi desenvolvido na empresa”.

6 Máxima de vida como gestor

“Um empresário deve ler, ver e ouvir. Se não ler rapidamente se desactualiza. Se não vir, dificilmente interioriza o que lê. E é preciso ouvir porque muitas vezes, quando estamos direccionados para determinado problema, não há nada como ouvir as outras pessoas, auscultá-las no seu ponto de vista. Esta interacção é determinante. E tenho outra, que me foi transmitida pelo meu mestre, Professor Farinas de Almeida: “Ouvir todos e decidir sozinho”.

7 Sucessão e a reforma

“Considero que as pessoas vão melhorando com a idade em conhecimento, mas vão perdendo em energia e em capacidade de realização. Entendo também que essa energia se vá perdendo lentamente sem nos apercebermos disso. E há que ter a lucidez suficiente para perceber isso e abandonar a tempo, porque senão arrasta consigo as coisas que realizou. Segundo um economista americano que li há tempos, as pessoas deveriam começar a ganhar menos a partir de uma certa idade, porque produzem menos. E nós estamos numa economia competitiva, em que deveríamos ganhar por aquilo que produzimos. Embora, devesse haver uma compensação da parte do Estado. Era uma espécie de reforma progressiva, porque obrigar as pessoas a trabalhar até aos 70 anos, com ordenados elevados, é estar a prejudicar as empresas e a economia. Por isso penso que é necessário chegar a uma certa altura e cortar, dar uma nova vida à empresa. O ideal é contribuir com a sua experiência e não com a sua actividade, com o seu conselho e não com a sua acção”.

8 Erros

“Sou bastante intolerante com a falta de honestidade. Não gosto que se repitam erros. Zango-me terrivelmente”.

9 Decisão

“Nunca decidi sozinho, ouvia sempre os colaboradores. E tentei ir sempre de encontro à opinião deles. Porque é melhor seguir uma ideia menos boa de alguém que tem de a executar, do que seguir uma ideia extraordinária, em que os outros não acreditam”. “O arrependimento nunca fez parte do meu código de conduta. Está feito, está feito, e tenho de assumir as responsabilidades.

10 Qualidades de empresário

“Ter jeito para a matemática foi muito importante. Olhar para certas contas e ver com facilidade que não podiam estar certas, ajudou muito. Outra qualidade é o meu desejo de actualização permanente”.

Adolfo Roque nasceu em 1934. Fez a licenciatura em Engenharia de Minas, na Universidade do Porto. Passou pela Companhia de Diamantes de Angola, Dyrup, e em 1977 fundou a Revigrés com mais 11 sócios. Faleceu no dia 22 de Setembro de 2008.

Baseado no texto de Helena C. Peralta, O senhor Revigrés, Exame, dez 2008

Estratégia, da fábrica à dança da chuva

Nunca estive à espera que um negócio me caísse nos braços para investir naquilo que me ‘cheirava’. Tinha um pressentimento que se estivesse equipado, conseguiria bons clientes. A minha regra sempre foi trazer os clientes aqui para verem a fábrica. Muitos estrangeiros que nunca tinham visitado Portugal ficaram admirados por encontrar empresas com este nível, sabida a imagem que temos lá fora.

Antonio Rodrigues. Simoldes

A melhor definição de estratégia que já ouvi foi: ‘a estratégia é como a dança da chuva – o objectivo não é fazer chover, é aprender a dançar’.

Antonio Mexia