Sucesso pessoal

Estão cheias as livrarias de todo o mundo de livros que ensinam a vencer. Muitos deles contêm indicações interessantes, por vezes aproveitáveis. Quase todos se reportam particularmente ao êxito material, o que é explicável, pois é esse o que supremamente interessa à grande maioria dos homens.

A ciência de vencer é contudo, facílima de expor; em aplicá-la, ou não, é que esta o segredo do êxito ou a explicação de falta dele.

Para vencer - material ou imaterialmente - três coisas definíveis são precisas: saber trabalhar, aproveitar oportunidades, e criar relações. O resto pertence ao elemento indefinível, mas real, a que, à falta de melhor nome, se chama de sorte.

Não é o trabalho, mas o saber trabalhar que é o segredo do êxito no trabalho; saber trabalhar quer dizer: não fazer um esforço inútil, persistir no esforço até ao fim, e saber reconstruir uma orientação quando se verificou que ela era, ou se tornou, errada.

Aproveitar oportunidades quer dizer não só não as perder, mas também achá-las.

Criar relações tem dois sentidos - um para a vida material, outro para a vida mental. Na vida material a expressão tem o seu sentido directo. Na vida mental significa criar cultura. A história não regista um grande triunfador material isolado, nem um grande triunfador mental inculto. Da simples “vontade” vivem só os pequenos comerciantes; da simples “inspiração” vivem só os pequenos poetas. A lei é uma para todos.

Nota

Foi publicado na Revista de Comércio e Contabilidade, nº5, 25 de Maio de 1926. Em 10 de Junho de 1919 escreveu a Hector Durville, que se intitulava professor na Escola Prática de Magnetismo e Massagem, pedindo-lhe informações sobre os cursos de magnetismo pessoal por correspondência. Na carta diz que pretende desenvolver o seu magnetismo pessoal e queixa-se da sua falta de assertividade. 

Os milionários segundo Fernando Pessoa

Os milionários, e sobretudo os milionários americanos, que são popularmente os típicos, não gozam, em geral, de uma celebridade entusiástica. Do género de consideração que recebem dos que lhes são alheios, é exemplo cómico aquela frase com que Chesterton abre um dos seus contos: «Quer-me parecer que há uma centena de novelas policiárias que começam com a descoberta de que foi assassinado um milionário americano, acontecimento que, por qualquer motivo, é tido como uma espécie de desgraça».

Esta falta de afeição pública é derivada, na sua quase totalidade, da normal inveja humana a quem é muito rico, ou muito poderoso, ou muito inteligente. A inveja, porém, decresce, porque se, altera com a admiração, na proporção em que o invejante tem consciência da impossibilidade de atingir a situação do invejado. É difícil o homem qualquer supor-se capaz de uma celebridade ou, posição que assente na superioridade intelectual; pode, é certo, negar essa superioridade intelectual, mas então o que inveja não é já inteligência que nega, mas a posição ou celebridade, que não pode negar. É mais fácil, mas ainda difícil, supor-se um qualquer capaz de uma celebridade de poder; embora atribua a conquista desse poder a qualidades em si mesmas inferiores, como o servilismo ou a hipocrisia, tem que convir consigo, contra vontade, que o servilismo teve que ser firme e a hipocrisia hábil para conseguirem esse fim. O que ele inveja, portanto, sem que o queira ou confesse, não é o poder conquistado, mas a firmeza, ainda que servil, e a habilidade, ainda que hipócrita, com que esse poder se conquistou.

O caso do dinheiro é inteiramente diferente. O dinheiro é, aparentemente, um fenómeno externo e ocasional, e a fortuna que aquele acumulou em anos de trabalho paciente ou inteligente, pode este igualá-la numa grande noite de roleta, num desvairamento feliz a Bolsa, num bilhete único da lotaria. Estes casos, porém, são excepções, nem os ministra a realidade senão para o fim clássico de provarem a regra. As fortunas assim feitas, rapidamente estão desfeitas: o que o vento trouxe, o vento o leva. Não assentando num acto de inteligência ou de vontade, não há inteligência que as defenda nem vontade que as possa conservar.

O facto é que as grandes fortunas, quando não sejam hereditárias são quase sempre efeito, em sua origem, de um poderoso exercício da vontade ou da inteligência, e particularmente daquela espécie prática da vontade que estabelece uni só fim e dele se não desvia, ou daquela espécie prática da inteligência que consiste na vigilância das oportunidades e no seu aproveitamento imediato. Mais tarde, sim, no desenvolvimento da fortuna, podem entrar outros elementos, mas a vontade ou inteligência original constantemente resguarda e defende o que originalmente criou.

Os milionários são, por trás do dinheiro, homens, e à parte esse dinheiro, têm as qualidades e os defeitos que tinham quando o não tinham. Se havia neles, ingenitamente, uma forte tendência filantrópica, será absurdo que se esqueçam de a realizar quando a podem realizar sem dificuldade. A dureza, a implacabilidade, que miticamente se atribuem aos grandes financeiros, são efeito, não do dinheiro, mas da luta; são comuns a eles e aos lutadores por dinheiro que nunca o alcançaram. Conheço pequenos lojistas, caixeiros de praça, donas de casa, que, em virtude da luta comum pelo dinheiro, têm a mesma dureza, a mesma implacabilidade, que o protagonista do Les affaires sont les affaires. O fundo moral é o mesmo; o que a estes falta é o golpe de vista, a inteligência penetrante, a imaginação construtiva; o que estes não atingem e a riqueza e a posição a que, com esse fundo, essas qualidades levam; o de que estes não sofrem é da visibilidade dessa posição.

In O que um milionário americano fez em Portugal-A Colónia Infantil Macfadden em S. João do Estoril

Liderança pelo exemplo

Nunca peço nada a ninguém que eu não tenha feito ou não possa fazer. O grau de exigência que tenho com as pessoas é  idêntico ao que tenho comigo

António Horta Osório

Empresário e empreendedor

A minha componente de empreendedor pesa mais do que a de empresário. As duas coisas bem feitas acabam por estar interligadas e por terem ambas sucesso. Normalmente um empresário não gosta nada de perder, eu também não gosto de perder, mas não há nenhum empreendedor que diz que nunca perdeu. É preciso aceitar o princípio de que se perde.

Belmiro de Azevedo

Empresas e sociedade

A crise também contribuiu para demonstrar que dos destinos das empresas e da sociedade estão entrelaçados. O que é mau para uma empresa tem as suas consequências na sociedade e vice-versa.

Nitin Nohria, deão da Harvard Business School

Duas formas de corromper a democracia

O dinheiro é meu e faço o que eu quiser. Há quem venha para a política para ganhar dinheiro; eu venho para o perder.

Serge Dassault, empresário francês

Dúvidas

A vida ensinou-me que não sei nada. Cada vez tenho menos certezas e cada vez tenho mais dúvidas.

José Manuel de Mello

As famílias tradicionais: entre a paz e a guerra (Sucessões vi)

Em 1966 quando Manuel de Mello faleceu os quatro irmãos trataram da herança em que se incluía o Grupo CUF, como recordava Jorge de Mello, “em 14 minutos”, mas Maria Cristina Mello, ex-mulher de António Champalimaud, recorrera ao aconselhamento de Mário Soares, e a solução gizada tivera o dedo de Marcello Caetano. Foi então criada a Sogefi, que passou a ser holding de um grupo com mais de 150 empresas. Quase quarenta anos depois, a sucessão de José de Manuel Mello aconteceu em outras circunstâncias. Em 1975 o grupo CUF fora nacionalizado e os irmãos Mello, nomeadamente Jorge e José de Manuel, decidiram que cada um “pedalaria a sua bicicleta”. Assim quando, a 20 de maio de 2004, na reunião conselho de administração da José de Mello, holding do grupo, José Manuel de Mello, aos 77 anos, anunciou a passagem de testemunho da liderança para o filho, Vasco de Mello, não houve surpresa nem dúvidas. Nesta altura já existia a tradicional reunião com os 12 filhos no chamado conselho de família que normalmente se realizava na Casa Ribafria em Sintra. A 2 de Fevereiro de 2006 José Manuel de Mello foi internado de manhã no hospital da CUF, na Infante Santo em Lisboa depois de ter um acidente vascular cerebral (AVC), entrando em coma até ao suspiro final na madrugada de 16 de Setembro de 2009. Mas os negócios mantiveram-se a funcionar em pleno tendo como principais executivos os filhos Vasco, 57 anos, Pedro, 55 anos, João, 51 anos, e Salvador, 48 anos. O grupo está repartido em termos accionistas pelos 12 filhos (seis irmãos e seis irmãs) que fazem parte do conselho de família. Uma vez por ano é realizada uma reunião de família (cônjuges e filhos). Existe um protocolo familiar que define algumas regras e princípios. Começa por sublinhar que Família e Grupo são entidades com motivações e critérios diferentes. Por outro lado refere que a gestão deve ser profissional e com respeito permanente pelos três valores fundamentais do Grupo José de Mello. Por isso estabelece também regras para os membros da família poderem ter acesso a cargos dentro do grupo. Para isso, devem ter um título académico, experiência profissional fora do grupo com bom desempenho (mais valorizada se for experiência internacional) e terem mais de 27 anos.

Na sua reconstrução a partir de 1980, o grupo de Jorge de Mello, em que pontifica hoje a Sovena, um dos players mundiais no azeite, foi preponderante a acção do filho Manuel Alfredo de Mello, 65 anos. Este na década de 90 afirmou a sua liderança executiva, embora Jorge de Mello, 92 anos, se mantivesse um conselheiro próximo, atento e interventivo. Mas em 2003, depois de uma queda que lhe provocou uma fractura no colo do fémur, Jorge de Mello, teve um AVC, esteve em coma, e está em casa mas não tem qualquer actividade. Entretanto, Manuel Alfredo de Mello acabou por comprar as participações no grupo de alguns dos seus nove irmãos e já está a fazer a passagem de testemunho para a quinta geração para o filho, Jorge Salema Garção de Mello, 40 anos. No fundo Manuel Alfredo de Mello está a fazer a poda da árvore genealógica familiar enquanto dona da empresa.

Pedro Queiroz Pereira, 64 anos, representa a terceira geração de negócios na família, depois do avô Carlos Pereira, que liderou a Epal e do pai, Manuel Queiroz Pereira que constituiu um império, grande parte do qual se perder na voragem das nacionalizações. No fim dos anos 80 com a morte do pai, Manuel Queiroz Pereira, aos 88 anos, e do irmão mais velho, Manuel Queiroz Pereira, ficou como líder da família, Pedro Queiroz Pereira. Conseguiu conquistar nas privatizações a Secil e CMP, nos cimentos, e da Portucel, na celulose e no papel, que se juntou à Sodim, Sonagi entre outros activos. Em 1994, Margarida Queiroz Pereira mostrou-se contra o endividamento para se comprarem as cimenteiras. Em 2003 Margarida vendeu a sua posição na Cimigest. Há cerca de cinco anos foi a vez de Matilde e Manuel, filhos do irmão Manuel Queiroz Pereira, trocarem as suas participações no grupo Cimigest por acções da Semapa e da Portucel e portanto deixaram de estar integrados nas holdings familiares. Em 2013 foi a vez de Maude Queiroz Pereira surgir a confrontar Pedro Queiroz Pereira contestando algumas das suas decisões numa guerra em que também esteve o Grupo Espírito Santo, um velho aliado e amigo da família, e os primos Carrelhas. O acordo final implica que Pedro Queiroz Pereira se torne maioritário no grupo.

Dúvidas e determinação

Na minha cabeça há sempre dúvidas… mas diante da pressão tenho determinação

Rafael Nadal

Desporto

O desporto é a melhor escola de formação para qualquer pessoa, pela disciplina e competitividade que obriga a ter se queres ser bom em qualquer coisa que faças na vida.

António Esteves

Partner da Goldman Sachs

Gestor e empresário

Ser gestor e empresário simultaneamente é uma coisa em que não acredito.

Ilídio Pinho

Mania de improvisar

Com a sua mania de improvisar, os portugueses estão convencidos de que se safam sempre.

Alexandre Soares dos Santos,

Publicado

Política

Política não é só a arte de engolir sapos. Já defini a política como a arte de pedir votos aos pobres, pedir recursos financeiros aos ricos e mentir para ambos depois. Para ganhar há que ter vontade de vencer.

António Ermírio de Moraes

Empresário brasileiro, autor de peças de teatro e político

Vontade de vencer

Para ganhar há que ter vontade de vencer.

Emílio Botín,

Presidente do Santander

Filantropia

A filantropia parece que só se pode fazer com dinheiro. Mas não é assim. É pertencer a um grupo de pessoas que quer mudar o mundo e o faz contribuindo com o que tem, que pode ser tempo, talento ou recursos.

Manuel Arango,

Empresário mexicano e filantropo

Aprender com a experiência

Os bons julgamentos nascem com a experiência, mas esta ganha-se com maus julgamentos.
Alexandre Soares dos Santos

A qualificação dos RH é um recurso endógeno

Para Alberto Castro a qualificação dos recursos humanos é um recurso endógeno. O professor na Universidade Católica do Porto e presidente do júri do Prémio Portugal PME, Alberto de Castro, 61 anos, não deixa de fazer uma análise crítica, nomeadamente, no domínio da inovação. Considera que subimos muito no ranking das despesas em inovação e apoios a start-ups, “mas pouco, ou nada, no ranking dos resultados empresariais visíveis” e, por isso, “há demasiado “folclore”, muito ruído, sem contrapartida significativa no produto nacional e isso tem de mudar. Salienta que a principal debilidade das PME é a qualidade da gestão, porque “nas empresas, manda quem pode. E sabem? Mandam mas não lideram. Serão eternamente seguidores, a reboque dos acontecimentos. Crescer de forma consistente implica alterar este estado de coisas”.

Na filosofia o prémio um dos objectivos é encontrar os hidden champions. Há muitas PME campeãs escondidas?

AC- Por uma variedade de razões, há imensas. Nuns casos, por questões de personalidade e discrição de quem gere. Noutros, por razões de moda: as empresas não estão em actividades sexy ou a fazer aquilo que se convencionou deveria ser a estratégia. Noutros, ainda, por estarem localizadas fora dos grandes centros ou não terem uma política de comunicação e imagem.

Este ano para o prémio, excepto nas categorias de start-ups e turnaround, foi escolhida a fileira dos recursos endógenos. Qual foi o objectivo?

AC- Quando se reconhece a prioridade do crescimento, não basta atender ao volume de negócios. É preciso olhar para o valor acrescentado nacional da empresa ou da fileira em que a mesma se insere. E se a sua base de produção são recursos endógenos, nossos, é provável que a contribuição para o produto seja maior, mesmo que a actividade não vá até ao fim da fileira. E importa, ainda, ter uma visão não conservadora do que são recursos endógenos. Habitualmente, pensa-se em recursos naturais ou no turismo. Mas na perspectiva que o júri adoptou, o brainware é também um recurso endógeno patente, por exemplo, tanto nos serviços às empresas ou na produção de software. É preciso que ao discurso sobre a importância da qualificação dos recursos humanos e da “geração mais qualificada” corresponda uma análise que valorize esses aspectos.

Que ideia lhe deixou este olhar sobre este conjunto de empresas? Encontraram-se boas e promissoras empresas?

AC- O júri procurou empresas a que se pudesse associar uma narrativa, com as quais se pudesse aprender, fossem as empresas promissoras ou já com um largo passado. O que encontrámos, deixou-nos, não diria satisfeitos, mas mais animados. Havia bastantes mais empresas que também poderiam ter sido premiadas.

Há muitos casos de turnarond?

AC- Há mais do que se pensa. Em Portugal, as pessoas gostam pouco de falar do insucesso e era importante que o fizessem pois aprende-se mais com os erros do que com o sucesso, quantas vezes aparente e transitório. Estou, em qualquer caso, convencido que os casos de turnaround aumentarão se Portugal for capaz de suster o impacto negativo desta crise. É uma espécie de pescadinha de rabo na boca: se houver essa capacidade de dar a volta o ecossistema empresarial contribuirá para que saiamos da recessão. Era importante que tal sucedesse, evitando a perda de todo o capital social, em relações e saber, de que muitas dessas empresas são portadoras. O que requer não uma lógica proteccionista mas a criação de condições para que os direitos da empresa prevaleçam sobre pretensos direitos individuais, nomeadamente nos casos em que foi a má gestão que conduziu à empresa à situação em que está.

Surpreenderam-no as start-ups?

AC- Aí é que a porca torce o rabo, se me é permitida a expressão. Continuamos a ter resultados muito abaixo do que os recursos afectados permitiriam antecipar. Subimos muito no ranking das despesas mas pouco, ou nada, no ranking dos resultados empresariais visíveis. Talvez por se pretender ser tão inovador que se aposta excessivamente em projectos desgarrados do ADN do tecido produtivo português. Apostou-se demasiado na ruptura e demasiado pouco na evolução. Como se costuma dizer, atiramos com dinheiro para cima do problema e desenhámos mal o sistema de incentivos. É um assunto que merece uma discussão aberta que não seja contaminada por estereótipos. Há demasiado “folclore”, muito ruído, sem contrapartida significativa no produto nacional e isso tem de mudar.

A debilidade das PME é a qualidade de gestão

Quais são os principais problemas das PME? Quais são as características das boas PME?

AC- Se tivesse de eleger uma debilidade diria: a qualidade da gestão. Há problemas de custo de contexto, de financiamento, de muitas outras coisas, mas o essencial é a qualidade dos recursos humanos e, dentro destes, a qualidade dos que estão no topo, no comando da empresa. As boas empresas têm tecnologia, têm organização, têm produto, dão-se bem com a concorrência porque são bem geridas.

Refere-se genericamente que as PME em Portugal têm falta de capital e de competências de gestão? Que medidas se poderiam tomar para melhorar estes aspectos?

AC- A disciplina de mercado, a concorrência é um excelente estímulo. Mas houve vários erros na concepção das políticas de formação. Se queríamos, de facto, romper com o fado das baixas qualificações, haveria que começar não por baixo mas por cima, fazendo um esforço para melhorar as competências de gestão de muitos empresários de PME, desenhando programas à medida, quer das pessoas quer das empresas, envolvendo formadores experimentados. Tudo isso custa dinheiro. Muito mais do que as regras dos fundos europeus permitem pagar. Optou-se por seguir as regras europeias. Desperdiçou-se dinheiro. Nas empresas, manda quem pode. E sabem? Mandam mas não lideram. Serão eternamente seguidores, a reboque dos acontecimentos. Crescer de forma consistente implica alterar este estado de coisas.

Recentemente um estudo do Banco de Portugal referia que as restrições do crédito explicam grande parte da “destruição catastrófica de emprego” em 2009 e 2010. A situação do crédito está hoje melhor que então?

AC- Tudo parece indicar que sim. Por um lado, houve um conjunto de empresas que desapareceram. As que sobreviveram estão melhor. Os bancos também parecem ter mais alguma folga. E para a conjuntura económica internacional antecipa-se um desanuviamento. Não sei se pior mas não muito melhor estará a situação das empresas dependentes do mercado interno e que não actuam em sectores regulados ou protegidos.

O que vai ficar desta crise, que parece ter sido inclemente para boas e más empresas, em termos de PME?

AC- Depende do que se entende por boa empresa. A empresa é como uma pessoa, muitas vezes o aspecto é bom mas a doença mina-a. As empresas aprenderam que uma dependência excessiva de um produto ou mercado é de evitar. Aprenderam a olhar para o mundo. Aprenderam que o endividamento excessivo é perigoso, um erro que se pode pagar caro. Desde que se não deslumbrem, e abrandem a sua transformação estrutural aos primeiros sinais de recuperação, sairemos desta crise com uma base empresarial mais capaz de enfrentar os actuais desafios económicos.

Um extracto desta entrevista foi publicado Jornal de Negócios de 24 de Outubro de 2013. Esta entrevista foi feita enquanto presidente do júri do Prémio Portugal PME atribuído pelo Jornal de Negócios