quinta-feira, 19 de dezembro de 2013

quarta-feira, 18 de dezembro de 2013

O medo da enfrentar a morte e as sucessões SOS (as sucessões V)

A 10 de novembro de 2009, António Figueiredo, 78 anos, alma mater do ETE, accionista da Transinsular e um dos grupos importantes na área portuária e logística, morreu numa clínica na Suíça onde estava internado depois de um acidente na Sardenha a bordo de um veleiro. Legava aos sete filhos, além dos activos do Grupo ETE, um processo colocado pelo Estado de Angola por causa de acções do Banif que teriam sido pagas mas nunca recebidas.
Os herdeiros saldaram a dívida do pai ao Estado angolano e deram um novo rumo accionista à empresa. Filipa Figueiredo Pacheco de Carvalho e Luís Figueiredo, que eram os dois filhos que estavam mais ligados ao negócio, passaram a ter o controlo do grupo. Neste caso havia uma experiência profissional por parte dos herdeiros e conseguiu-se um consenso entre irmãos.
Mas quando não há experiência profissional de gestão na nos herdeiros e se agregam factores de conflitualidade familiar e o contexto de uma das maiores crises económicas pode falar-se uma tempestade perfeita, como é o caso do Banif.
Quando na manhã de 4 de março de 2010, Horácio Roque foi internado em estado grave depois do AVC, o Grupo Banif, que se movia já nas águas turbulentas da crise financeira, começou a perder o seu timoneiro, que faleceria a 19 de maio de 2010, tinha 69 anos. O processo de partilhas do Grupo Rentipar (principal accionista do Banif), baseado no testamento, deu-se entre as duas filhas (Paula e Teresa Roque), e companheira Paula Marcelo, que ficaria com 52% da Açoreana Seguros, posteriormente vendida ao grupo Banif.
Esta ordem das coisas iria ser perturbada pelas reivindicações litigiosas de Fátima Roque com quem Horácio Roque esteve casado até 1999 e mãe de Paula e Teresa. As irmãs Roque conseguiram, apesar de tudo, dotar o Banif com executivos credíveis como Jorge Tomé, que tem liderado o plano de reestruturação e resgate do banco. Mas a incerteza continua a pairar sobre o grupo.

Para Alexandre Dias da Cunha, professor na Universidade Nova, “as razões que levam um líder de uma empresa familiar a procrastinar o planeamento da sucessão são muitas: desde o típico dilema entre resolver o urgente versus o importante até ao não querer fazer uma escolha entre filhos (afinal não se ama todos de forma igual, como eleger um?), passando pelo óbvio desconforto de encarar a própria morte. Além disso verifica-se, frequentemente, uma autêntica conspiração que envolve não só o próprio líder como aqueles que lhe estão mais chegados: desde o marido/mulher, aos amigos e conselheiros, passando pelos colaboradores de topo e pelos membros da geração seguinte: todos evitam tocar num tema muitas vezes considerado demasiado delicado”. Por isso, muitas vezes as organizações não estão preparadas para o imprevisto, que no entanto, podia ter sido previsto, até porque se sabe que vai acontecer, só se desconhece quando.

terça-feira, 17 de dezembro de 2013

Os cinco princípios de uma empresa de telhas

José Coelho, 62 anos, está ligado à J. Coelho da Silva desde 1975, inicialmente sócio-gerente e desde 2001 como presidente do conselho de administração da CS – Coelho da Silva. Esta fabrica telhas e revestimentos de coberturas e fachadas, e é a empresa líder no mercado nacional. Tem 5 linhas de produção situadas no concelho de Porto de Mós, factura 18 milhões de euros e exporta para 30 países.

Tem estado nas principais alterações efectuadas da empresa fundada há 86 anos (em 1927) e escreveu no jornal da CS Telhas de Janeiro-Abril de 2012 os cinco princípios em que se tem baseado a vida da empresa e que chamou o Elixir da Longevidade:
Sensibilidade e bom senso na adaptação à mudança através de um processo de aprendizagem contínuo;
Coesão interna em torno de um sentido de identidade comum.
Abertura para o pensamento não convencional, de forma a estar disponível para a criatividade e experimentação.
Gestão financeira não desperdiçando recursos de modo a ganhar flexibilidade de decisão nos momentos em que é preciso investir.
Sucessão na liderança e no núcleo de quadros que dominam as competências da empresa, de forma a assegurar a continuidade.

E termina referindo que “estando absorvidos pela cultura da empresa, estes princípios são perfeitamente exequíveis e dispensam quaisquer receitas de carácter alquímico para a sua longevidade”.

domingo, 15 de dezembro de 2013

sexta-feira, 13 de dezembro de 2013

Tempo e dinheiro

O mais valioso é o tempo, porque o dinheiro vai e volta, mas o tempo não volta.
Manuel Arango,
Empresário mexicano e filantropo

quinta-feira, 12 de dezembro de 2013

A primeira venda em tecnologia

É muito mais fácil vender a um segundo cliente do que ao primeiro. A primeira venda requer network ou encontrar alguém visionário e que esteja na disposição de apostar.

Paulo Rosado

quarta-feira, 11 de dezembro de 2013

terça-feira, 10 de dezembro de 2013

Esforço para evitar guerras familiares IV

A família Sommer Champalimaud teve ao longo da sua secular história empresarial vários episódios de guerras familiares provocados tanto pela sucessão como pela partilha da propriedade. Aliás, o conhecido caso da Herança Sommer está nos anais da justiça portuguesa pela sua duração e peripécias, pois as primeiras queixas foram feitas em 1958 e o julgamento terminou em 1973, e entre os seus episódios está a fuga de António Champalimaud para o México.

Manuel Champalimaud é filho de António Champalimaud e, nascido em 1946, viveu durante muitos anos tendo o caso judicial em pano de fundo. Quando em 2004 herdou a sua parte numa fortuna avaliada em 2 mil milhões de euros, Manuel Champalimaud reuniu com os filhos e propôs-lhes a opção entre um projecto empresarial comum ou uma fatia da fortuna. Preferiram a primeira, que tomou forma na Gestmin, que faz a gestão profissional dos activos da família, como a OZ Energia, participação na REN, tendo recentemente alienado a posição na Oni. Quatro dos seus nove filhos estão na administração e nas suas reuniões discussão é livre e “as decisões são tomadas por consenso” como disse Manuel Champalimaud à Exame.

Para António Nogueira da Costa, consultor da e-consulting e Escuela de Negocios Novacaixagalicia, o importante nos processos de sucessão é “planear, preparar, envolver os potenciais visados, tempo e compromisso no processo de encontrar as melhores soluções de consenso”. Há exemplos em que esse trabalho está a ser feito.

Francisco Pinto Balsemão, 76 anos, que em 1973 fundou o Expresso que deu origem ao actual grupo Impresa, está fazê-lo por fases e procurando o equilíbrio nas duas dimensões de que se reveste a transferência de gestão e de propriedade. O primeiro passo foi dado em 2010 quando reuniu os seus cinco filhos numa holding, a Balseger, que passou a controlar a sua participação de 58,75% da Impreger, que detém 51,72% na Impresa. O segundo passo, este na gestão, deu-se em 2012 com a nomeação do quadro superior do grupo, Pedro Norton, como CEO, mantendo-se Francisco Pinto Balsemão como chairman.
O destino do império de Américo Amorim, 79 anos, também está em aberto e o processo de sucessão tem vários andamentos. Em 2001 cedeu o poder e a gestão ao sobrinho António Rios de Amorim, 46 anos, filho de António Amorim, 77 anos, na Corticeira Amorim onde tem a maioria do capital, nomeadamente depois de ter adquirido a participação de Joaquim Amorim, que está em processo de insolvência.

O empresário, um dos mais ricos de Portugal e presença habitual nas páginas bilionárias da Forbes, tem uma posição importante na Galp (cabem-lhe 55% dos 38,34% da Amorim Energia), para cuja administração entrou a filha mais velha, Paula Amorim, e interesses nos sectores financeiro, imobiliário, moda, entre outros, e em vários espaços geográficos como Brasil, Angola e Moçambique. As suas outras duas filhas Luísa e Marta Cláudia e o seu grupo deve evoluir para uma estrutura de family-office.

sábado, 7 de dezembro de 2013

Patentes e marcas

Enquanto um país não tiver patentes suas, não tiver algumas marcas das suas empresas que se imponham a nível internacional, não podemos ter uma economia muito competitiva.

Luís Portela

quarta-feira, 4 de dezembro de 2013

terça-feira, 3 de dezembro de 2013

segunda-feira, 2 de dezembro de 2013

As histórias de encantar na sucessão nas empresas familiares III

O case-study português é a sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae. Se juntarmos a forma como Alexandre Soares dos Santos vai sair na Jerónimo Martins, parecem duas histórias de encantar no universo empresarial português, em que tudo acaba bem. A descrição do processo de sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae mostra um plano tão detalhado, preciso, minucioso e realista. O primeiro passo para uma sucessão tranquila foi sendo trabalhado ao longo do tempo, com Belmiro de Azevedo a testar (e a formar) os seus principais gestores e preparando-os com antecedência para poderem aspirar à liderança. Como referiu quando a 20 de Março de 2007 anunciou o seu sucessor, Paulo Azevedo foi uma solução que começou a ser pensada dez anos antes. Esta poderá ser uma das primeiras lições a retirar desta estratégia e que é preparar uma equipa de gestão com capacidade de liderança e de assegurar a sucessão em qualquer circunstância.

Na sua sucessão Belmiro de Azevedo inspirou-se na sua principal referência na gestão que é Jack Welch. Em 1983 quando este foi nomeado presidente da GE “todos os vice-presidentes saíram. Ora era isso que não queria que acontecesse na Sonae” contou Belmiro de Azevedo. Em 2000 quando Jack Welch escolheu o seu sucessor, Jeffrey Immelt, os outros dois candidatos saíram da GE. Perfilaram-se para a disputa Ângelo Paupério, Álvaro Portela, Nuno Jordão e Paulo Azevedo. Segundo Belmiro de Azevedo, o processo consistiu num questionário feito olhos nos olhos. A primeira pergunta era se queriam ou podiam ser o número um da Sonae. A segunda era se aceitavam a escolha de um dos outros três como líder. A terceira era: “se não for você, quem é que escolhe?”. A escolha foi Paulo Azevedo. Belmiro de Azevedo já fez o que podia fazer, ter feito a transição do poder para segunda geração. Mas a Sonae vai ter de passar por um dos testes mais exigentes nas empresas familiares, a partilha entre herdeiros.

O início do segundo milénio da Jerónimo Martins foi de grandes dificuldades, tendo de aplicar um violento plano de reestruturação com venda de activos, a contenção salarial e operacional e não houve distribuição de dividendos entre 2000 e 2004. Sanada a crise Alexandre Soares dos Santos lançou a operação sucessão. Em 2004 Luís Palha, que era o CFO (chief financial officer) desde Junho de 2001, assumiu a presidência da Comissão Executiva do Grupo Jerónimo Martins, mas o core-business do negócio da indústria e da distribuição ficaram com os filhos José Manuel, 51 anos, e Pedro Soares dos Santos, 53 anos, mantendo-se Alexandre Soares dos Santos como presidente do Conselho de Administração do Grupo Jerónimo Martins. Era a governação com presidente da família e CEO, gestor profissional, depois de muitos anos de presidente-executivo da família. Seis anos depois em Abril de 2010, Pedro Soares dos Santos tornou-se CEO da Jerónimo Martins substituindo Luís Palha - que está hoje na Galp Energia -, mas como disse então Alexandre Soares dos Santos: “na prática, a equipa da Jerónimo Martins mantém-se a mesma. Até aqui, comandei. Agora...”. A família acumulava os dois cargos. E que para o comando seja mesmo de Pedro Alexandre Soares dos Santos decidiu retirar-se da empresa. Em setembro deste ano o chairman da empresa anunciou inopinadamente a sua saída de cena. Tomou a decisão sozinho comunicou-a aos administradores não executivos e aos 80 membros da família. Vai ser substituído por… Pedro Soares dos Santos, que se torna presidente-CEO.

sexta-feira, 29 de novembro de 2013

Bolsa, do trimestre ao longo prazo

Há 18 anos que estamos cotados em Bolsa e sempre dissemos o mesmo à comunidade financeira: investimos para além de gerações, para nós o longo prazo são dez anos e não três trimestres. Não somos escravos do trimestre, o fundamental é atingir os resultados que nos propusemos a longo prazo.

William P. Lauder, presidente da Estée Lauder

quinta-feira, 28 de novembro de 2013

Sucessão nas empresas familiares II - A lei de bronze das três gerações

Há um provérbio que diz: “O avô funda, o pai desenvolve, o filho afunda”. Tem variações como “pai rico, filho nobre e neto pobre”, “pai a pé, o filho a cavalo e o neto descalço”, ou na, versão chinesa, “de tamancos a tamancos em três gerações”. Esta lei de bronze das três gerações tem tradução estatística: cerca de 30% das empresas familiares passa à segunda geração, 12 a 15% chega à terceira geração e apenas 3% atinge a quarta geração. À verdade do saber popular e da estatística pode juntar-se a história de vida. Manuel Soares Violas herdou com as suas irmãs Otília e Rita Celeste o grupo Violas, iniciado pelo pai, Manuel Violas, que ia da Cotesi à Solverde passando por participações no BPI e Unicer e imobiliário em Lisboa, Porto e Espinho. Em 2006 a irmã Otília optou por deixar o grupo levando como principais activos para a sua holding HVF a participação no BPI e imobiliário. Foi a única forma de resolver as divergências sem colocar em causa a família. Mas Manuel Soares Violas explica que “com a entrada da terceira geração começa a haver pontos de vista um pouco diferentes. Chegámos a uma altura em que era muito desgastante estar sempre a gerir divergências e problemas. Primeiro, porque se está constantemente preocupado em gerir problemas e, segundo, porque não se pensa nos negócios”.
No grupo Salvador Caetano, as divergências chegaram mais cedo, na segunda geração. Em 2010, um ano antes de Salvador caetano morrer com 85 anos, os três filhos acertaram as partilhas. Ana Maria Caetano ficou com a participação de 11% na Soares da Costa, a Salvador Coatings, unidade de pintura industrial do Carregado e envelope de dinheiro a ser gerido pela sua holding, Parinama Participações e Investimentos. Maria Angelina, 63 anos, e Salvador Acácio, 58, ficaram com a Toyota Caetano Portugal (TCP), e as holdings que geriam mais de 150 empresas da indústria e comércio automóvel, imobiliário, participações financeiras e empresas de pescas.

quarta-feira, 27 de novembro de 2013

Guerra e paz nas empresas familiares I

Os processos de sucessão, partilha, disputa de poder faziam muitas vezes das empresas familiares palcos em que se actualizava a peça Rei Lear, de Shakespeare, se renovava o bíblico Caim e Abel, em que a sucessão dava lugar a episódios de intriga, de traição, de persuasão, de amor e de ódio. Mas cada vez mais as empresas familiares procuram resolver as suas complexas relações entre família, património e gestão através de acordos e protocolos que tipificam as inúmeras situações e tentam regular os conflitos. Como grande parte das empresas, desde o pequeno empresário em nome individual até alguns dos maiores grupos portugueses e estrangeiros, são familiares, este é um problema fulcral no mundo dos negócios. Como assinala Alexandre Dias da Cunha, professor da Nova School of Business and Economics e responsável pela Nova Family Business Initiative, “a verdade é que entre as grandes empresas portuguesas as empresas familiares têm um peso determinante. Se olharmos, por exemplo, para o PSI-20, cerca de metade das empresas são empresas familiares”.

O investigador norte-americano, John Ward mostra que “65% das empresas, que abrem falência em todo o mundo, quebram, não por problemas de mercado, mas por conflitos entre os membros da família” e que normalmente são divergências na estratégia e na gestão, distribuição de cargos e funções entre familiares, a remuneração e a performance dos membros da família que estão na gestão, a distribuição de dividendos. Mas, como refere Alexandre Dias da Cunha, “a sucessão é o problema número um das empresas familiares e a razão principal pela qual muitas definham”.

terça-feira, 26 de novembro de 2013

Respeito

A nossa capacidade de diálogo e discórdia é fraca. Prefiro que me respeitem do que gostem de mim.

Carlos Rodrigues, Banco BIG

segunda-feira, 25 de novembro de 2013

3 perguntas a Paulo Rosado, CEO da Outsystems

Disse numa entrevista: “andamos sempre em contraciclo da indústria”. Em que se baseiam para funcionar assim? Por feeling?
As decisões estratégicas são tomadas tendo em vista objectivos de médio/longo prazo. Entram em conta com as tendências da indústria mas são fundamentalmente definidas pela visão que temos de como podemos crescer o mais rapidamente possível e como podemos ser os mais competitivos mundialmente. O comentário de contraciclo apareceu como prova desta visão: nós prevemos a recessão em Portugal há muitos anos e tomámos nessa altura uma série de decisões que não eram não óbvias mas hoje nos dão uma solidez e independência da situação económica nacional.

O que é que precisam para se transformarem numa mega-corporação?
Fundamentalmente precisamos de tempo. Temos todas as peças no lugar para que possamos acelerar o crescimento. Estamos muito sólidos financeiramente, temos um conjunto de colaboradores extraordinários, uma tecnologia das melhores no mundo e estamos num segmento da indústria que está a crescer a rácios de 30% anuais. Mas precisamos de aumentar a visibilidade da nossa marca mundialmente e há ainda muito trabalho a fazer para assegurar que conseguimos crescer rápido em todos países em que temos operações e nos novos territórios onde estamos a entrar.

O que é que distingue a Outsystems dos seus concorrentes?
A cultura de qualidade e ambição a nível mundial. Nós não nos contentamos em ser os melhores. Queremos ser sempre melhores hoje do que fomos ontem. Quando detectamos que não fazemos algo bem as nossas referências passam a ser aqueles que são melhores que nós e quando atingimos o seu nível, o que invariavelmente acontece, continuamos a melhorar em relação a nós próprios. O conceito de descansar à sombra dos louros adquiridos é tabu na OutSystems.


Texto publicado na edição do Jornal de Negócios no âmbito do Prémio Portugal PME a 30 de Outubro de 2013

sábado, 23 de novembro de 2013

Outsystems- Uma empresa à conquista de dimensão

Surgiu no mercado com um produto disruptivo que a diferenciou da concorrência. Agora quer aumentar a visibilidade mundial da marca e ganhar mais clientes para se tornar numa mega-corporação.

A Outsystems foi uma ideia nasceu entre cinco engenheiros que, liderados por Paulo Rosado, lançaram este projecto em março de 2001. Pouco depois ficavam quatro empreendedores a que se associaram empresas de capital de risco como a Espírito Santo Ventures e a Portugal Ventures. Na base estava uma ideia disruptiva e que era a de colocar os sistemas de informação a mudar à velocidade com o que negócio das empresas se altera. Até então, os sistemas de informação não conseguiam acompanhar a velocidade de mudança dos negócios. Com o produto da Outsystems, os sistemas de informação passam a ser construídos para mudar com o negócio, a comprimir ciclos de desenvolvimento e a produtividade pode aumentar até 10 vezes mais. De uma forma muito gráfica e simples Paulo Rosado explica o que faz a empresa tecnológica: “temos uma plataforma de software Agile que vendemos a médias e grandes empresas e que lhe permite construir aplicações inovadoras e diferenciadoras, feitas à medida, que resolvem os seus problemas específicos e que são aplicações que não conseguem comprar a outros vendedores directamente da prateleira. Nós resolvemos um problema endémico em todo o mundo”.

Quando a Outsystems surgiu já tinha como horizonte a emergência da cloud, que no entanto, como reconhece Paulo Rosado, demorou mais tempo a implantar-se. Imaginaram que iria explodir dois anos depois mas só em 2009 se impôs. Logo a seguir ao seu nascimento, a Outsystems recebeu a chancela da Fortune que em 2003 a elegeu como uma das seis start-ups mais promissoras a nível mundial. E acertou, até porque Paulo Rosado não era um ilustre desconhecido pois em 1997 lançara a Intervento, que venderia, dois anos depois, à Altitude Software.

O Ferrari do seu mercado
A empresa distribui-se pelo mundo com escritórios em Atlanta e Sillicon Valley (EUA), Utrecht (Holanda), Londres, Singapura. Mas os centros de engenharia são em Linda-a-Velha, onde num amplo piso, com o ar cool e as salas de reuniões informais típicas das empresas tecnológicas, se distribuem cerca de 200 pessoas e Proença-a-Nova, onde habitam 30 engenheiros. A tecnológica portuguesa é uma das três empresas líderes neste mercado, onde começam a pulular as start-ups, mas Paulo Rosado gosta de repetir o que lhe disse um cliente: “a Outsystems é o Ferrari na tecnologia para o desenvolvimento empresarial”. O seu espectro de clientes vai de uma igreja evangélica no Texas até grandes empresas portuguesas, bancos no Norte da Europa ou o exército dos Estados Unidos. São mais de 350 clientes em 20 sectores de actividade, oriundos de 22 países e que utilizam as mais de 36 mil de plataformas, que, desde 2008, passaram a ser licenciadas. Consideram-se uma empresa de produto e, apesar de Paulo Rosado, não dar números da empresa (“em relação a facturação e lucro não fazemos comentários” limita-se a dizer como um mantra), estima-se que possa atingir este ano os 30 milhões de euros, depois de ter facturado cerca de 20 milhões em 2012, mais 47% do que em 2011. Os lucros passaram 728 mil euros para 2,6 milhões de euros no mesmo período.

Diz Paulo Rosado que a Outsystems tem um “modelo de negócio resistente às flutuações do mercado e da economia” e em que “não há limites neste mercado”. Na base está um sonho e uma oportunidade de “criar alguma coisa de grande, uma mega-corporação tecnológica de base portuguesa”, e que mostre a “qualidade da engenharia portuguesa”. O CEO diz que a empresa tem uma situação financeira “fortíssima” e que, mais do que fazer aquisições, pretende investir em “aumentar a visibilidade da nossa marca mundialmente” e angariar mais clientes novos. O capital da empresa reparte-se pelos quatro fundadores e colaboradores e, com posição minoritária, a Espírito Santo Ventures e a Portugal Ventures.

Texto publicado na edição do Jornal de Negócios no âmbito do Prémio Portugal PME a 30 de Outubro de 2013

sexta-feira, 22 de novembro de 2013

Razão, tostão e milhão

Se tiver a convicção de que tenho razão, não me importa de gastar um milhão para defender um tostão. Se achar que não tenho razão, não gasto um tostão para obter um milhão.

Ilídio Pinho

segunda-feira, 30 de setembro de 2013

Portugal

Portugal, e o português, é alternadamente rico e pobre, intuitivo e hábil em vez de metódico e persistente. Creio que a alternância de riqueza e pobreza bem se poderá chamar vocação para a ruína por oposição a uma vocação para o progresso que deve assentar numa linha de contínuo desenvolvimento.

Manuel Vinhas

quinta-feira, 26 de setembro de 2013

A formação dos empresários

É preciso que os empresários tenham a humildade de frequentarem os cursos: não adianta você mandar frequentar um curso aos seus subordinados, se depois você não compreender o que é que eles podem vir a fazer.

Alexandre Soares dos Santos

quarta-feira, 25 de setembro de 2013

Gestão e liderança segundo o Papa Francisco

Na sua entrevista à revista ‘La Civiltà Cattolica’, o Papa Francisco tem algumas reflexões que podem ser interessantes para os domínios da liderança e da gestão.

Divisa de Santo Inácio de Loyola: “Não estar constrangido pelo máximo, e no entanto, estar inteiramente contido no mínimo”
“Impressionou-me sempre uma máxima com que se descreve a visão de Inácio: Não estar constrangido pelo máximo, e no entanto, estar inteiramente contido no mínimo, isso é divino (Non coerceri a maximo, sed contineri a minimo divinum est). Reflecti muito sobre esta frase a propósito do governo, de ser superior: não estarmos restringidos pelo espaço maior, mas por sermos capazes de estar no espaço mais restrito. Esta virtude do grande e do pequeno é a magnanimidade, que da posição em que estamos nos faz olhar sempre o horizonte. É fazer as coisas pequenas de cada dia com o coração grande e aberto a Deus e aos outros. É valorizar as coisas pequenas no interior de grandes horizontes, os do Reino de Deus”.

A máxima de João XXIII: “ver tudo, não dar importância a muito, corrigir pouco”
“A seu modo, João XXIII colocou-se nesta posição de governo quando repetiu a máxima Omnia videre, multa dissimulare, pauca corrigere (ver tudo, não dar importância a muito, corrigir pouco) porque mesmo vendo a dimensão máxima, preferia agir sobre pouca, sobre uma dimensão mínima. Podem ter-se grandes projectos e realizá-los, agindo sobre poucas pequenas coisas. Ou podem usar-se meios fracos que se revelam mais eficazes do que os fortes, como diz São Paulo na Primeira Carta aos Coríntios.

Mudanças e reformas
“Muitos, por exemplo, pensam que as mudanças e as reformas podem acontecer em pouco tempo. Eu creio que será sempre necessário tempo para lançar as bases de uma mudança verdadeira e eficaz. E este é o tempo do discernimento. E por vezes o discernimento, por seu lado, estimula a fazer depressa aquilo que inicialmente se pensava fazer depois.

Desconfiança da primeira decisão
Desconfio das decisões tomadas de modo repentino. Desconfio sempre da primeira decisão, isto é, da primeira coisa que me vem à cabeça fazer, se tenho de tomar uma decisão. Em geral, é a decisão errada. Tenho de esperar, avaliar interiormente, tomando o tempo necessário. A sabedoria do discernimento resgata a necessária ambiguidade da vida e faz encontrar os meios mais oportunos, que nem sempre se identificam com aquilo que parece grande ou forte”.

Gestão autoritária: “o meu modo autoritário de tomar decisões que criou problemas”
“O meu governo como jesuíta no início tinha muitos defeitos. Estávamos num tempo difícil para a Companhia: tinha desaparecido uma inteira geração de jesuítas. Por isto, vi-me nomeado provincial ainda muito jovem. Tinha 36 anos: uma loucura. Era preciso enfrentar situações difíceis, e eu tomava as decisões de modo brusco e individualista. Sim, devo acrescentar, no entanto, uma coisa: quando entrego uma coisa a uma pessoa, confio totalmente nessa pessoa. Terá que cometer um erro verdadeiramente grande para que eu a repreenda. Mas, apesar disto, as pessoas acabam por se cansar do autoritarismo. O meu modo autoritário e rápido de tomar decisões levou-me a ter sérios problemas e a ser acusado de ser ultraconservador. Vivi um tempo de grande crise interior quando estava em Córdoba. Claro, não, não sou certamente como a Beata Imelda, mas nunca fui de direita. Foi o meu modo autoritário de tomar decisões que criou problemas”.

Consultar para decidir
“Digo estas coisas como uma experiência de vida e para ajudar a compreender quais são os perigos. Com o tempo aprendi muitas coisas. O Senhor permitiu esta pedagogia de governo, mesmo através dos meus defeitos e dos meus pecados. Assim, como arcebispo de Buenos Aires, fazia cada 15 dias uma reunião com os seis bispos auxiliares e várias vezes por ano com o Conselho Presbiteral. Colocavam-se perguntas e abria-se espaço para a discussão. Isto ajudou-me muito a tomar as melhores decisões. E agora ouço algumas pessoas que me dizem: 'Não consulte demasiado e decida'. Acredito, no entanto, que a consulta é muito importante. Os consistórios e os sínodos são, por exemplo, lugares importantes para tornar verdadeira e activa esta consulta. É necessário torná-los, no entanto, menos rígidos na forma. Quero consultas reais, não formais. A consulta dos oito cardeais, este grupo outsider, não é uma decisão simplesmente minha, mas é fruto da vontade dos cardeais, tal como foi expressa nas Congregações Gerais antes do Conclave. E quero que seja uma consulta real, não formal.”

Pode ler a entrevista na íntegra em http://oglobo.globo.com/mundo/leia-na-integra-entrevista-do-papa-francisco-10035861#ixzz2ftNm28cL 

terça-feira, 24 de setembro de 2013

Acordos vs tribunais

Quando se vai para tribunais não sobra nada para ninguém. É preferível um mau acordo do que uma boa demanda.
Manuel Quintas

segunda-feira, 23 de setembro de 2013

Os 16 mandamentos de Bob Parsons

Bob Parsons fundou a Go Daddy, a maior empresa dos Estados Unidos no mercado de registo de domínios de internet e de hospedagem de páginas eletrónicas – e uma das três maiores do mundo, e está na lista dos mais ricos da Forbes.
1. Saia de sua zona de conforto “Nada de muito significativo acontece quando estamos em nossa zona de conforto”, diz Bob Parsons. “Quando me dizem ‘eu estou preocupado com a segurança’, eis minha resposta: “A segurança é para cadáveres”.
2. Nunca desista Como diz, “quase nada dá certo na primeira tentativa. Se tudo fosse fácil, todos estariam a fazer o que está tentar – e você não teria uma oportunidade”.
3. Quando estiver quase a desistir, estará mais perto do objectivo do que pensa Um ditado chinês citado por Parsons para ilustrar o tópico: “A tentação de parar será maior exactamente quando você estiver prestes a ter sucesso”.
4. Se tem uma preocupação, prepare-se para o pior, mas torne esse o ponto mais baixo “Meu pai me dizia no início, quando eu lutava para colocar de pé a Parsons Technology (primeira empresa criada por ele): ‘Robert, se não der certo, ao menos não te poderão engolir’”.
5. Concentre-se no objectivo Diz Parsons: “Lembre-se do velho ditado: como pensa, assim acontecerá’”.
6. Um dia de cada vez Não importa que a situação seja muito difícil, pois pode ultrapassar isso se não olhar muito longe para o futuro, e se concentrar no momento presente. Pode obter através de qualquer coisa um dia de cada vez.
7. Siga sempre em frente “Nunca deixe de investir. Nunca deixe de melhorar. Nunca deixe de fazer algo novo”, sugere o empresário. “Quando deixar de melhorar a sua empresa, ela começa a morrer”.
8. Seja rápido na decisão “Lembre-se do que disse o general George S. Patton (um dos principais generais dos Estados Unidos na II Guerra Mundial): “Um bom plano executado hoje com violência é bem melhor que um plano perfeito amanhã”.
9. Avalie a importância “Eu juro que isso é verdade: qualquer coisa que é medida e monitorada, melhora”.
10. Sem gestão, qualquer coisa se deteriora “Se quer descobrir problemas que não conhece, tire um tempo para olhar de perto as áreas que não tem examinado. Garanto que problemas estarão lá”.
11. Esteja atento aos seus concorrentes, mas mais atenção ao que está a fazer “Quando olha para seus concorrentes, lembre-se que tudo parece perfeito à distância”, afirma Parsons. “Se, no espaço, ficar longe o suficiente do planeta Terra, esta vai parecer um lugar calmo”.
12. Nunca deixe que alguém o intimide “Tem tanto direito a fazer o que está fazer quanto qualquer outra pessoa – desde que, é claro, o esteja a fazer está dentro da lei”.
13. Nunca espere que a vida seja justa
Simples e directo: “A vida não é justa”, diz o empresário. “É você que faz suas próprias apostas”.
14. Resolva os seus próprios problemas Ao adoptar suas próprias soluções, a pessoa desenvolve uma vantagem competitiva, acredita Bob Parsons. Masura Ibuka, o co-fundador da Sony, disse melhor: “Nunca vai ter sucesso nos negócios, na tecnologia ou em qualquer coisa seguindo os outros”. Parsons cita ainda um ditado asiático: “Um homem sábio aceita seu próprio conselho”.
15. Não se leve muito a sério Iluminar-se. Muitas vezes, pelo menos, metade do que nós realizamos é devido à sorte. Nenhum de nós está no controle, tanto quanto nós gostamos de pensar que somos.
16. Há sempre um motivo para sorrir “Encontre uma forma de estar bem”, sugere ele. “Afinal, tem muita sorte apenas de estar vivo. A vida é curta. E eu cada vez mais concordo com meu irmão mais novo: “Nós não estaremos aqui por um bom tempo, mas estamos aqui por um tempo bom!”
Patrick Cruz, iG São Paulo | 30/06/2011


domingo, 22 de setembro de 2013

Portugal e o euro: as profecias de António Borges em 2000

“Sem a participação no euro, há muito que Portugal estaria nos braços do FMI”.

“Vamos chegar a uma situação em que nos iremos deparar com o problema de como pagar o endividamento que temos contraído”.

 “Aproveitámos esta nova capacidade |estar no euro| e passámos para um nível de despesa muito acima daquilo que é nossa capacidade produtiva”.
António Borges in

Jornal de Negócios de 28 de dezembro de 2000

sábado, 21 de setembro de 2013

Lucros, inovação e custos



Não é só com a gestão e o controlo das despesas, o corte de custo fixos e a produção a baixo preço que se atingem os lucros. Sem inovação não se podem assegurar lucros.
Markus Langes-Swarovski

sexta-feira, 20 de setembro de 2013

terça-feira, 27 de agosto de 2013