Mania de improvisar

Com a sua mania de improvisar, os portugueses estão convencidos de que se safam sempre.

Alexandre Soares dos Santos,

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Aprender com a experiência

Os bons julgamentos nascem com a experiência, mas esta ganha-se com maus julgamentos.
Alexandre Soares dos Santos

As histórias de encantar na sucessão nas empresas familiares III

O case-study português é a sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae. Se juntarmos a forma como Alexandre Soares dos Santos vai sair na Jerónimo Martins, parecem duas histórias de encantar no universo empresarial português, em que tudo acaba bem. A descrição do processo de sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae mostra um plano tão detalhado, preciso, minucioso e realista. O primeiro passo para uma sucessão tranquila foi sendo trabalhado ao longo do tempo, com Belmiro de Azevedo a testar (e a formar) os seus principais gestores e preparando-os com antecedência para poderem aspirar à liderança. Como referiu quando a 20 de Março de 2007 anunciou o seu sucessor, Paulo Azevedo foi uma solução que começou a ser pensada dez anos antes. Esta poderá ser uma das primeiras lições a retirar desta estratégia e que é preparar uma equipa de gestão com capacidade de liderança e de assegurar a sucessão em qualquer circunstância.

Na sua sucessão Belmiro de Azevedo inspirou-se na sua principal referência na gestão que é Jack Welch. Em 1983 quando este foi nomeado presidente da GE “todos os vice-presidentes saíram. Ora era isso que não queria que acontecesse na Sonae” contou Belmiro de Azevedo. Em 2000 quando Jack Welch escolheu o seu sucessor, Jeffrey Immelt, os outros dois candidatos saíram da GE. Perfilaram-se para a disputa Ângelo Paupério, Álvaro Portela, Nuno Jordão e Paulo Azevedo. Segundo Belmiro de Azevedo, o processo consistiu num questionário feito olhos nos olhos. A primeira pergunta era se queriam ou podiam ser o número um da Sonae. A segunda era se aceitavam a escolha de um dos outros três como líder. A terceira era: “se não for você, quem é que escolhe?”. A escolha foi Paulo Azevedo. Belmiro de Azevedo já fez o que podia fazer, ter feito a transição do poder para segunda geração. Mas a Sonae vai ter de passar por um dos testes mais exigentes nas empresas familiares, a partilha entre herdeiros.

O início do segundo milénio da Jerónimo Martins foi de grandes dificuldades, tendo de aplicar um violento plano de reestruturação com venda de activos, a contenção salarial e operacional e não houve distribuição de dividendos entre 2000 e 2004. Sanada a crise Alexandre Soares dos Santos lançou a operação sucessão. Em 2004 Luís Palha, que era o CFO (chief financial officer) desde Junho de 2001, assumiu a presidência da Comissão Executiva do Grupo Jerónimo Martins, mas o core-business do negócio da indústria e da distribuição ficaram com os filhos José Manuel, 51 anos, e Pedro Soares dos Santos, 53 anos, mantendo-se Alexandre Soares dos Santos como presidente do Conselho de Administração do Grupo Jerónimo Martins. Era a governação com presidente da família e CEO, gestor profissional, depois de muitos anos de presidente-executivo da família. Seis anos depois em Abril de 2010, Pedro Soares dos Santos tornou-se CEO da Jerónimo Martins substituindo Luís Palha - que está hoje na Galp Energia -, mas como disse então Alexandre Soares dos Santos: “na prática, a equipa da Jerónimo Martins mantém-se a mesma. Até aqui, comandei. Agora...”. A família acumulava os dois cargos. E que para o comando seja mesmo de Pedro Alexandre Soares dos Santos decidiu retirar-se da empresa. Em setembro deste ano o chairman da empresa anunciou inopinadamente a sua saída de cena. Tomou a decisão sozinho comunicou-a aos administradores não executivos e aos 80 membros da família. Vai ser substituído por… Pedro Soares dos Santos, que se torna presidente-CEO.

A formação dos empresários

É preciso que os empresários tenham a humildade de frequentarem os cursos: não adianta você mandar frequentar um curso aos seus subordinados, se depois você não compreender o que é que eles podem vir a fazer.

Alexandre Soares dos Santos

Governantes

Em Portugal, temos governantes que nunca trabalharam.

Alexandre Soares dos Santos

Gestor: aprendiz de tudo, mestre de nada

Richard Barker, que foi director de MBA da Cambridge University, definiu o gestor como “pau para toda a obra” ou, seguindo o ditado espanhol, “aprendiz de tudo, mestre de nada”, referindo que a função do “gestor é geral, variável e indefinível”. O gestor António Horta Osório diz numa carta a um jovem gestor que “a gestão não é uma ciência, nem uma arte, é um exercício inteligente e sensato de tomadas de decisão, sempre com informação incompleta (ao contrário dos exames na universidade), que terás de fazer ao percorrer o teu próprio caminho, e em que chegarás mais longe se te esforçares mais e se estiveres sempre mais bem preparado”.

Rui Vilar elaborou para as aulas de gestão a seguinte definição: “organização, condução e controlo do processo combinatório de um dado conjunto de meios (humanos, físicos, financeiros e intangíveis) para produzir bens ou serviços, de acordo com certos objectivos e visando determinados fins, num enquadramento evolutivo e mutável”. Mas como diz Belmiro de Azevedo, “a gestão nada tem de misterioso. É uma arte simples, que se reduz a bom senso, mais, boa formação, mais, boa informação. Mas, sobretudo, o que conta é o bom senso”.

Muitas destas citações, provérbios, expressões obedecem ao primado da experiência e surgem como reflexões práticas da gestão e da administração das empresas e das organizações. O seu principal valor é pois o do exemplo. Mas também emergem como expressões conceptuais que têm a sua origem no crescente caudal de conhecimentos das disciplinas científicas da gestão. Por outro lado, pressente‑ se a ideia do “empresário como factor de produção”, que se reuniria aos comuns factores de produção do capital e do trabalho. E muitas delas andam em volta da canónica definição de gestor da Shell, em que as qualidades exigidas eram o poder de análise, imaginação, sentido da realidade, visão de helicóptero e liderança.

Para Gary Hamel, “o sistema de gestão – que abrange uma variedade de análises, orçamentação do capital, gestão de projectos, compensações por desempenho, planeamento estratégico e outros temas – entra na classe das grandes invenções da humanidade – ao mesmo nível do fogo, da escrita e da democracia”. Mas neste conjunto de citações entra‑se mais no corpo do gestor e do empresário do que na arte e ciência da gestão e traduz‑se também a forma como as condições de exercício da gestão têm mudado significativamente nos últimos anos.

Como explicava recentemente o empresário Alexandre Soares dos Santos, “o que se exige hoje a um administrador não é comparável ao que se exigia há 25 anos. Um quadro sénior tem de trabalhar sete dias por semana, ter sempre o telemóvel ligado e, se houver um problema, tem de se meter num avião. A globalização implica ir a todos os lados do globo, a sítios onde os turistas não põem os pés, para comprar os melhores produtos”.

Vidas paralelas Os merceeiros

Juan Roig, fundador e dono da rede de supermercados espanhola Mercadona, cujo modelo de negócio é admirado em todo o mundo costuma dizer que “en Mercadona, la clave del éxito pasa por mantener la mentalidad de tendero”. Mas estes dois portugueses estavam na indústria quando decidiram derivar para a grande distribuição, o outro nome do comércio. No início dos anos 90 forma atraídos pela internacionalização e pelo Brasil em particular com investimentos onerosos em redes de distribuição num país que falava a mesma língua mas não vive nem pensa da mesma maneira. E neste afã houve uma certa bulimia. Tentaram-se pelo retalho especializado com uma partir para Espanha e o outro a engalanar-se com uma marca de topo britânica. E nesta orgia de negócios um deles apostou na Polónia. Falharam na viagem a imitar Pedro Álvares Cabral, mas a aposta no Leste europeu, depois de 11 anos a perder dinheiro e ter dores de cabeça que nenhuma aspirina curava, revelou-se uma espécie de Euromilhões, com a vantagem de acontecer todos os anos em vez de uma vez na vida. Sempre erigiram a ética nos negócios como padrão de vida, a eficiência fiscal como lema de eficácia empresarial e a defesa do bem comum como causa pessoal. Têm o sonho de ser se tornarem nos Sages da Democracia mas enquanto um o faz em nome pessoal e anda de conferência em conferência, discurso em discurso, entrevista em entrevista, o outro rodeou-se uma fundação e da sua máquina de promoção comunicacional. Já encontraram os herdeiros, Paulo e Pedro, como os dos apóstolos, que, com pouca diferença no tempo, assumiram os destinos dos impérios, têm raio de acção mas o olho paterno mantém-se atento e protector. A anomia do mercado interno levou os seus grupos para novos mercados em busca de um novo maná. Um aproveitou uma porta amiga em África, o outro, depois da Polónia, demandou o Pacífico. Um nega-se a investir em Angola por causa das corrupção, o outro poderia arguir que não foi para a Colômbia pela nebulosa que envolve os direitos humanos naquela democracia.

Os merceeiros são Belmiro de Azevedo e Alexandre Soares dos Santos. 

O que é o gestor

O que é o gestor: aprendiz de tudo, mestre de nada ou a inteligência e o bom senso

 “Não menosprezeis os homens de negócios, porque a gestão das questões privadas apenas difere dos assuntos públicos no que toca à dimensão. Os restantes aspectos são muito semelhantes, especialmente esta questão: nenhum funciona sem a ajuda dos indivíduos, nem nenhum é resolvido por tipos diferentes de indivíduos.”

Sócrates em Xenofonte

Richard Barker, que foi director de MBA da Cambridge University, definiu o gestor como “pau para toda a obra” ou, seguindo o ditado espanhol, “aprendiz de tudo, mestre de nada”, referindo que a função do “gestor é geral, variável e indefinível”. O gestor António Horta Osório diz numa carta a um jovem gestor que “a gestão não é uma ciência, nem uma arte, é um exercício inteligente e sensato de tomadas de decisão, sempre com informação incompleta (ao contrário dos exames na universidade), que terás de fazer ao percorrer o teu próprio caminho, e em que chegarás mais longe se te esforçares mais e se estiveres sempre mais bem preparado”. Rui Vilar elaborou para as aulas de gestão a seguinte definição: “organização, condução e controlo do processo combinatório de um dado conjunto de meios (humanos, físicos, financeiros e intangíveis) para produzir bens ou serviços, de acordo com certos objectivos e visando determinados fins, num enquadramento evolutivo e mutável”. Mas como diz Belmiro de Azevedo, “a gestão nada tem de misterioso. É uma arte simples, que se reduz a bom senso, mais, boa formação, mais, boa informação. Mas, sobretudo, o que conta é o bom senso”.

      Muitas destas citações, provérbios, expressões obedecem ao primado da experiência e surgem como reflexões práticas da gestão e da administração das empresas e das organizações. O seu principal valor é pois o do exemplo. Mas também emergem como expressões conceptuais que têm a sua origem no crescente caudal de conhecimentos das disciplinas científicas da gestão. Por outro lado, pressente-se a ideia do “empresário como factor de produção”, que se reuniria aos comuns factores de produção do capital e do trabalho. E muitas delas andam em volta da canónica definição de gestor da Shell, em que as qualidades exigidas eram o poder de análise, imaginação, sentido da realidade, visão de helicóptero e liderança. Para Gary Hamel, “o sistema de gestão – que abrange uma variedade de análises, orçamentação do capital, gestão de projectos, compensações por desempenho, planeamento estratégico e outros temas – entra na classe das grandes invenções da humanidade – ao mesmo nível do fogo, da escrita e da democracia”. Mas neste conjunto de citações entra-se mais no corpo do gestor e do empresário do que na arte e ciência da gestão e traduz-se também a forma como as condições de exercício da gestão têm mudado significativamente nos últimos anos. Como explicava recentemente o empresário Alexandre Soares dos Santos, “o que se exige hoje a um administrador não é comparável ao que se exigia há 25 anos. Um quadro sénior tem de trabalhar sete dias por semana, ter sempre o telemóvel ligado e, se houver um problema, tem de se meter num avião. A globalização implica ir a todos os lados do globo, a sítios onde os turistas não põem os pés, para comprar os melhores produtos”.