1 Gestão e relações pessoais
“Porque não eram
bem geridas, do meu ponto de vista. E depois as relações pessoais também
interferem, e nem sempre se tomam as decisões adequadas, face aos
constrangimentos pessoais. A empresa de construção ainda fez uma das torres do
Restelo, mas quando estávamos a pensar vender acções para financiar a
construção de apartamentos de luxo, rebentou o 25 de Abril e os títulos foram
congelados. Nós, que pagávamos tudo a pronto, não tivemos quem nos emprestasse
dinheiro. A seguir surgiu a hipótese da Revigrés”.
2 Vendas
“Numa segunda
fase, veio a preocupação virada para as vendas. Embora esta nunca fosse muito
forte, na medida que tivemos a felicidade de termos todos os produtos vendidos
com uma lista de espera da ordem dos 3 meses, durante anos. O nosso produto,
embora muito modesto face aos padrões de hoje, era o melhor que se fazia em
Portugal. Logo aí começámos a criar nome, pela seriedade na forma de negociar.
Eu sempre disse que “antes perder dinheiro a perder confiança, porque a confiança
uma vez perdida dificilmente se recupera, e o dinheiro pode vir a
recuperar-se”. Assim conseguimos criar uma grande fidelização nos clientes.
Tive também uma grande preocupação em arranjar quadros de qualidade, porque não
era fácil”.
3 Recursos humanos
“No caso dos
quadros superiores, sim. No caso dos quadros intermédios a selecção era feita
através de empresas de recursos humanos e, na fase final, era feita por quadros
meus. Os recursos humanos são fundamentais numa empresa. Havia um empresário norte-americano
que dizia “que o único mérito que tive foi escolher para meus colaboradores
homens mais inteligentes do que eu”. Isso é uma filosofia de gestão”.
“É sim. Pela
experiência que tenho isso é fundamental. Costumo dizer que os bons recursos
humanos são sempre baratos. Os fracos, às vezes, até de borla são caros. Os fracos
estragam, os bons produzem”
4 Quadros de
confiança
“Encontrar bons
quadros não é tarefa fácil. E erra-se muitas vezes. E quando se erra é
dramático. As coisas não andam com a fluidez com que deveriam andar. Muitas
vezes cedi em ordenados, e pensei que tinha oferecido demais, mas depois
verificava-se que valia a pena. Eu confio nas pessoas, e quando isso acontece,
as coisas gerem-se bem, sem necessitar tanto da minha presença. Quando perdem a
minha confiança, as coisas tornam-se difíceis”.
5 Indústria
“Senti-me feliz
na indústria, a produzir. Tive sempre muitas visitas ministeriais, presidentes
das República e de primeiros-ministros, indicadores do reconhecimento por parte
das entidades oficiais do trabalho que foi desenvolvido na empresa”.
6 Máxima de
vida como gestor
“Um empresário
deve ler, ver e ouvir. Se não ler rapidamente se desactualiza. Se não vir, dificilmente
interioriza o que lê. E é preciso ouvir porque muitas vezes, quando estamos
direccionados para determinado problema, não há nada como ouvir as outras
pessoas, auscultá-las no seu ponto de vista. Esta interacção é determinante. E tenho
outra, que me foi transmitida pelo meu mestre, Professor Farinas de Almeida:
“Ouvir todos e decidir sozinho”.
7 Sucessão e a
reforma
“Considero que as
pessoas vão melhorando com a idade em conhecimento, mas vão perdendo em energia
e em capacidade de realização. Entendo também que essa energia se vá perdendo
lentamente sem nos apercebermos disso. E há que ter a lucidez suficiente para
perceber isso e abandonar a tempo, porque senão arrasta consigo as coisas que
realizou. Segundo um economista americano que li há tempos, as pessoas deveriam
começar a ganhar menos a partir de uma certa idade, porque produzem menos. E
nós estamos numa economia competitiva, em que deveríamos ganhar por aquilo que
produzimos. Embora, devesse haver uma compensação da parte do Estado. Era uma
espécie de reforma progressiva, porque obrigar as pessoas a trabalhar até aos 70
anos, com ordenados elevados, é estar a prejudicar as empresas e a economia. Por
isso penso que é necessário chegar a uma certa altura e cortar, dar uma nova
vida à empresa. O ideal é contribuir com a sua experiência e não com a sua
actividade, com o seu conselho e não com a sua acção”.
8 Erros
“Sou bastante
intolerante com a falta de honestidade. Não gosto que se repitam erros.
Zango-me terrivelmente”.
9 Decisão
“Nunca decidi
sozinho, ouvia sempre os colaboradores. E tentei ir sempre de encontro à opinião
deles. Porque é melhor seguir uma ideia menos boa de alguém que tem de a
executar, do que seguir uma ideia extraordinária, em que os outros não
acreditam”. “O arrependimento nunca fez parte do meu código de conduta. Está
feito, está feito, e tenho de assumir as responsabilidades.
10 Qualidades de
empresário
“Ter jeito para a
matemática foi muito importante. Olhar para certas contas e ver com facilidade
que não podiam estar certas, ajudou muito. Outra qualidade é o meu desejo de
actualização permanente”.
Adolfo Roque nasceu em 1934. Fez a licenciatura em
Engenharia de Minas, na Universidade do Porto. Passou pela Companhia de
Diamantes de Angola, Dyrup, e em 1977 fundou a Revigrés com mais 11 sócios. Faleceu
no dia 22 de Setembro de 2008.
Baseado no texto de Helena C. Peralta, O senhor
Revigrés, Exame, dez 2008
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