Sucesso pessoal

Estão cheias as livrarias de todo o mundo de livros que ensinam a vencer. Muitos deles contêm indicações interessantes, por vezes aproveitáveis. Quase todos se reportam particularmente ao êxito material, o que é explicável, pois é esse o que supremamente interessa à grande maioria dos homens.

A ciência de vencer é contudo, facílima de expor; em aplicá-la, ou não, é que esta o segredo do êxito ou a explicação de falta dele.

Para vencer - material ou imaterialmente - três coisas definíveis são precisas: saber trabalhar, aproveitar oportunidades, e criar relações. O resto pertence ao elemento indefinível, mas real, a que, à falta de melhor nome, se chama de sorte.

Não é o trabalho, mas o saber trabalhar que é o segredo do êxito no trabalho; saber trabalhar quer dizer: não fazer um esforço inútil, persistir no esforço até ao fim, e saber reconstruir uma orientação quando se verificou que ela era, ou se tornou, errada.

Aproveitar oportunidades quer dizer não só não as perder, mas também achá-las.

Criar relações tem dois sentidos - um para a vida material, outro para a vida mental. Na vida material a expressão tem o seu sentido directo. Na vida mental significa criar cultura. A história não regista um grande triunfador material isolado, nem um grande triunfador mental inculto. Da simples “vontade” vivem só os pequenos comerciantes; da simples “inspiração” vivem só os pequenos poetas. A lei é uma para todos.

Nota

Foi publicado na Revista de Comércio e Contabilidade, nº5, 25 de Maio de 1926. Em 10 de Junho de 1919 escreveu a Hector Durville, que se intitulava professor na Escola Prática de Magnetismo e Massagem, pedindo-lhe informações sobre os cursos de magnetismo pessoal por correspondência. Na carta diz que pretende desenvolver o seu magnetismo pessoal e queixa-se da sua falta de assertividade. 

Incerteza e volatilidade

Saber viver com a incerteza e a volatilidade é um factor crítico de sucesso. O mundo não é linear e as pessoas têm de aprender a conviver com a dúvida.

Zeinal Bava

“A cultura do curto prazo é a principal limitação para o sucesso”

Luís Portela, 63 anos, é, desde Janeiro de 2011, chairman da Bial, tendo passado as funções executivas para o filho, António Portela. Médico acabou por no fim dos anos 70 assumir a direcção da Bial, fundada pelo avô em 1927, e transformá-la numa farmacêutica com capacidade de fazer I&D tendo recentemente lançado o antiepiléptico Zebinix.

Uma das soluções para o equilíbrio económico-financeiro de Portugal passa pelo aumento das exportações, ou seja, pelas empresas. Considera que estas têm feito o sue papel?

O aumento das exportações de bens e serviços é muito importante para sustentar uma estratégia de crescimento para o país. Alguns sinais encorajadores têm vindo a público, tanto pelo ritmo de crescimento, como pela diversificação dos destinos, como pelo aumento, ainda que ligeiro, do conteúdo tecnológico das exportações.

O papel das empresas neste domínio é fulcral e tem havido uma clara reorientação da prioridade de algumas para a diversificação dos destinos dos seus produtos, de modo a minorar os efeitos dum menor dinamismo da procura interna e dos principais mercados de destino na Europa.

Esta aposta na internacionalização das empresas, incorporando maior valor nos produtos e serviços, é um caminho longo, com escolhos e dificuldades, mas absolutamente decisivo para um novo percurso desenvolvimentista para o  nosso país, pelo que tem de ser muito reforçada.

Mas, é um caminho que deve mobilizar o conjunto da sociedade, sendo um objectivo das empresas, que deve ser apoiado pelas universidades e pelos centros de investigação, bem como pela administração pública e pela diplomacia económica.

Quais são, no seu entender, as principais características comuns às melhores empresas portuguesas?

A cultura do curto prazo, de objectivos imediatos, é a principal limitação da acção para um percurso de sucesso. Vemos isso em todos os domínios da sociedade, do desporto aos negócios e às políticas públicas. Em contraponto, as empresas que melhor desenham uma visão de longo prazo, são aquelas que de forma mais consistente têm ganho capacidade competitiva, num mundo cada vez mais concorrencial.

Quais são os maiores obstáculos que se colocam à competitividade das empresas portuguesas?

Construir uma economia competitiva é um caminho sem fim. Num mundo concorrencial, as vantagens adquiridas podem ser perdidas a todo o momento, assim como as desvantagens podem ser superadas pela concretização dum projecto consistente.

Este desafio de superação permanente exige do lado das empresas e das lideranças atenção e dedicação, paixão e perseverança. Inovação e internacionalização são duas variáveis chave nas estratégias competitivas. Qualidade e mobilização dos recursos humanos, num ambiente estimulante à criatividade, mas rigoroso no desempenho individual, são outros desafios para a gestão empresarial.

Mas, também importa ter do lado do Estado regras claras, eficiência na acção, rapidez nas decisões, estimulo à inovação, ao conhecimento e ao espírito empreendedor, prioridade àqueles que concretizam boas práticas e respondem aos desafios e problemas com que a sociedade se confronta.

Com base na entrevista publicada no Jornal de Negócios de 4 de junho de 2013 e que também pode ser lida no site:

http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/premio_excellens_oeconomia/detalhe/perguntas_a_luis_portela_presidente_da_bial.html

O elogio do fracasso, da tentativa e do erro

Quando se falha, a questão principal não devia ser encontrar-se o culpado, porque, como é tão frequente, perde-se mais tempo no exercício e no exorcismo da culpa que raramente se chega aos culpados. Portanto, até por razões de eficiência, se devia abandonar a atitude e a necessidade de discutir a culpa e de encontrar os culpados. Discuta-se o erro e a solução para o abolir. Note-se que a retórica fala sempre em encontrar os culpados (por exemplo, um incendiário por acidente ou  “motu” próprio), mas, quando se trata, da burocracia governamental e adjacências diz-se “apurar responsabilidades”.

Mas há mais razões para se deixar de procurar culpados ou fazer inquéritos para se disseminar a irresponsabilidade por tantos que é impossível perceber alguma coisa. Até porque a esta evidência se junta uma justificação que julgo razoável. Não é a culpa nem a sua expiação que remedeiam o erro, que muitas vezes não tem remédio, e nem sempre a culpa se resolve com uma desculpa. Depois com estas tergiversações nunca se desenvolve a cultura do “zero erro” e “do fazer bem à primeira”. Estas consignas são velhos provérbios oriundos da gestão de qualidade japonesa. Poder-se-à alegar que os “slogans” são velhos, antigos, mas as boas práticas são de sempre. Desde que funcionem devem manter-se.

Quando se percebe o fracasso, está-se pronto para começar de novo. Quando se tem a culpa, vive-se com um peso do passado. No primeiro vive-se num horizonte de responsabilidade individual e colectiva. No segundo entra-se no reino do arbítrio pessoal.

Em períodos de menor auto-estima surgem os arautos da denominada pedagogia do êxito, uma adaptação de um tipo de didáctica à psicologia colectiva nacional. Sem querer fazer doutrina parece-me que entre os problemas  ou as principais dificuldades portuguesas seja lidar com o sucesso e com o êxito. Muito pelo contrário, creio que a nossa grande questão é não saber gerir o fracasso. Isto são sintomas que explicam muita da falta de espírito de iniciativa, de uma certa inacção à espera de perceber o rumo e os caminhos que se fazem, de quem só quer agir com a quase certeza de que vai ganhar. Ora, para se alterar esta situação não se deve fazer nem dar hossanas ao sucesso mas fazer o elogio de quem falha. Por que é a lei das probabilidades: quem toma muitas decisões, quem faz muitas coisas, tem taxas de insucessos superiores a quem nada faz.

É o medo do insucesso que explica muito do que se passa em torno de das falências de empresas e de projectos, e que obviamente cria uma espécie de “abutres” especializados em tirar todas as vantagens destes processos, que se fossem mais céleres e menos penalizantes socialmente. Estamos longe das famílias, que como dizia José Cardoso Pires em O Delfim, punham luto sempre que havia uma falência, mas é ainda é muito complicado, socialmente, ver-se numa falência um simples insucesso. Se for fraudulenta, é crime. E isso é um outro assunto. Estamos muito longe do herói de Cosmopólis de Don Delillo, em que “a extensão lógica dos negócios é o assassinato”.

DIXIT Gestão

A gestão é a actividade ou arte em que aqueles que ainda não foram bem-sucedidos e aqueles que já conheceram o fracasso são conduzidos por aqueles que ainda não fracassaram.

Anónimo