Liderança pelo exemplo

Nunca peço nada a ninguém que eu não tenha feito ou não possa fazer. O grau de exigência que tenho com as pessoas é  idêntico ao que tenho comigo

António Horta Osório

Super-gestores e o trabalho como desporto radical

O papel da liderança ganha especial intensidade em tempos de crise aguda como a que vivemos. Quando se vive numa funda recessão, em que predomina a agitação e o nervosismo, o líder tem de ser mais um factor de calma e de resiliência, confiança e tranquilidade. Como sublinha Miguel Pina e Cunha, professor na Nova School of Business & Economics, “há um ditado inglês, que diz que ‘as boas marés nunca fizeram os bons marinheiros’. Ser um líder competente numa altura em que tudo é favorável não é tão exigente como liderar quando tudo está correr mal”. Nos tempos em que vivemos também se espera que as lideranças protejam as suas equipas. Devem ser exigentes mas “uma função crítica da liderança neste momento é garantir segurança para as pessoas se focarem na resolução dos problemas e não na gestão do seu próprio stress” acentua Miguel Pina e Cunha.

O modelo exemplar do gestor e empresário mudou muito. O presidente da Jerónimo Martins, Alexandre Soares dos Santos dizia recentemente que o que hoje se exige a um gestor não é comparável ao que se pedia há 25 anos. Assinalava o patrão da Jerónimo Martins que hoje “um quadro sénior tem de trabalhar sete dias por semana, ter sempre o telemóvel ligado e se houver um problema tem de se meter num avião. A globalização implica ir a todos os lados do globo, a sítios onde os turistas não põem os pés, para comprar os melhores produtos”. O artigo “Extreme Jobs: The Dangerous Allure of the 70-Hour Workweek”, publicado pela Harvard Business Review em 2007, referia que muitos gestores estavam a trabalhar mais de 70 horas por semana. Para Miguel Pina e Cunha isto é equiparar o trabalho a um desporto radical. Explica que isto acontece porque “os gestores de topo não podem deixar de dar o exemplo do que querem que aconteça”.

Esta preocupação por figuras a serem emuladas e admiradas nºao acaba na procura de super-gestores e de heróis? Para Miguel Pina e Cunha, os super-gestores são um mito mas é um facto de “todos nós precisamos de heróis…”. Confessa que “o CEO herói só existe porque tem uma equipa que lhe permite ser um herói; no limite há uma falácia da liderança quando põe o ênfase no líder, quando a liderança é um trabalho de equipa”. Na sua opinião, “o que os bons líderes fazem é menos assumir o papel de herói e criar condições para que todos sejam pequenos heróis no seu trabalho. E isso é um papel que que só os líderes podem fazer”.

Dez conselhos de João Miranda (Frulact)

1 Liderança forte: que se consiga impor de forma natural e transversal na organização; ter orgulho no líder é ter orgulho na empresa.

2 Equipa de gestão: qualificada e competente, motivada e alinhada com a liderança, capaz de promover as melhores práticas e a excelência operacional.

3 Conhecimento e inovação: invista em conhecimento, pois é um dos suportes vitais à inovação e competitividade.

4 Investimentos nos recursos: que contribuam para a persecução dos objectivos e que potenciem o preenchimento de factores críticos de sucesso na economia global - inovação, competitividade e internacionalização.

5 Ambiente no trabalho: onde as empresas possam dar o seu melhor aos seus quadros e contribuir para os resultados sem se desumanizar, integrando-os com os valores e a cultura da empresa.

6 A cultura da partilha: é o património conhecimento individual que se torna colectivo, contribuindo para o fortalecimento da organização.

7 Pensar internacional: pense na estrutura de recursos humanos que deve afectar ao projecto e como irá colocar toda a sua organização a "pensar internacional".

8 Cultura, a grande barreira: o cliente identificado, a competitividade garantida, as barreiras identificadas; recrute no mercado de destino e aculture a sua organização.

9 Estratégia clara: com objectivos ambiciosos e metas atingíveis; o horizonte definido pela estratégia é o elemento galvanizador da organização.

10 Cliente é o maior património: a utilização de representantes é a solução mais fácil; escolha a mais difícil, não perca a relação directa com o seu cliente.

A fonte foi o artigo “Preparado de fruta vale 100 milhões” publicado no Correio da Manhã a 7 de março de 2012.

Tom Peters, 11 mandamentos

1 Desenvolva a comunicação interna. Segundo Tom Peters, o problema número um das empresas é a falta de comunicação entre os diversos níveis da corporação. Se as pessoas não se entendem, não conseguem alcançar objectivo algum.

2 Preocupe-se com a relação entre chefes e subordinados. O grande motivo de insatisfação dos funcionários com a empresa é a má relação com os seus supervisores imediatos. “Não importa se a empresa está tendo bom ou péssimo desempenho, se o empregado não está bem com seu chefe, ele vai detestar o trabalho”, afirma. Essa relação precisa ser positiva se o gestor quer que a produtividade dos funcionários seja boa.

3 Atenção aos detalhes. Para Tom Peters, “execução é estratégia” e, para ter sucesso, é imprescindível ter um objectivo bem traçado - não importa qual - e, mais do que isso, é necessário investir e executar exaustivamente cada ponto. Os detalhes são o que fazem a diferença no final.

4 Lembre-se que as pequenas acções resultam em grandes resultados. Dá o exemplo do Walmart, que aumentou muito seus lucros depois de aumentar o tamanho dos carrinhos de compras - facilitando a compra de produtos maiores, como microondas –, e assim Tom Peters mostra que não se precisa de ser um génio, nem criar projectos altamente elaborados para aumentar a rentabilidade dos negócios.

5 Mantenha o contacto com todos os membros ligados à empresa. Se gere diversas instâncias, pessoas e processos, não deixe que eles fiquem sem sua atenção ou supervisão. É importante delegar funções, mas não deixe nada completamente de lado. Fique de olho nos negócios como um todo para evitar problemas.

6 Trate os seus empregados como clientes. Nada mais lógico do que tratar bem os funcionários para que eles tratem bem o consumidor final de seu produto. Segundo ele, o trabalho do líder é promover o sucesso, comprometimento e entusiasmo nas pessoas que servem directa ou indirectamente o cliente.

7 Volte seu foco para as mulheres. O mercado consumidor feminino é, para ele, uma galinha dos ovos de ouro e, por isso, as empresas devem tentar buscar desenvolver produtos e serviços que agradem a elas. Um bom começo é evitar tratar o consumidor como “ele”, no masculino, e buscar formas mais igualitárias para conquistar esse mercado promissor.

8 Seja obcecado em contratar os melhores. “Concentra-se na busca dos grandes talentos, mas é obcecado por isso?”, indaga. Tom Peters considera que o processo de contratação deve ter máxima prioridade, pois é dele que saem os melhores frutos. Para isso, é imprescindível pensar e repensar os critérios de avaliação dos candidatos para não errar na hora da selecção.

9 Saiba ouvir, agradecer e pedir desculpas. A escuta, para ele, é a alma do desenvolvimento das empresas. Com seu tom desafiador, ele instiga os gestores a contar quantas vezes ao dia eles perguntam “o que é que acha?”. Ao dar poder às pessoas, ouvir suas opiniões é um reforço para o comprometimento e para o sucesso. O mesmo vale para gentilezas muito esquecidas, como agradecimentos e pedidos de desculpas. Não prejudica ninguém e faz os funcionários mais felizes e produtivos.

10 Dê importância ao design. Em um contexto em que a maioria das empresas fornecem produtos de qualidade muito similar, o design é fundamental para atrair consumidores. Tom Peters dá o exemplo da Apple e da BMW para mostrar que o design está muito além da antítese de gostar e não gostar. Ele está entre o amor e o ódio.

11 Nunca perca um almoço. “É nos almoços que conseguimos fazer os melhores negócios, pois é muito mais fácil trabalhar com uma pessoa com quem teve um contacto mais próximo do que com um estranho”, diz. Tom Peters acredita que é nas refeições que afinidades e a simpatia podem surgir, ajudando as partes a entrar em acordo.

Com base em

http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/mandamentos-guru-gestao-tom-peters-591629?page=2

8 regras de liderança de Nelson Mandela

1.  Coragem não é ausência de medo, é uma inspiração para liderar.

2.  Quando a liderança se faz na linha da frente não se deve deixar ninguém para trás.

3.  Há circunstâncias em que se deve liderar a partir da retaguarda e deixar que os outros acreditem que estão na linha da frente. Numa reunião todos devem falar mas como dizia Nelson Mandela, o líder não deve entrar no debate cedo de mais. Por outro lado, é “sábio persuadir as pessoas a fazer as coisas pensando que foi uma ideia delas”.

4. Conhece o teu inimigo e aprende tudo acerca do seu desporto favorito. O conhecimento do universo africânder, incluindo a língua e a paixão pelo rugby, permitiu-lhe duas coisas. Por um lado percebia os seus pontos fortes e fracos e formular as estratégias e tácticas que mais lhe interessavam e, ao mesmo tempo, poder insinuar-se junto do inimigo.

5. Mantém os teus amigos por perto e os teus rivais ainda mais próximos.

6.  As aparências contam e e é importante sorrir.

7.  A realidade nunca é a preto e branco. Uma vez perguntaram a Nelson Mandela se tinha suspendido a luta armada do ANC contra o regime do apartheid e optara pela não violência porque concluíra que seria difícil vencer o regime pela força ou porque sabia que podia vencer devido à pressão intensa da opinião internacional? E Nelson Mandela respondeu: “porque não as duas razões?”

8.   Mudar de opinião também é liderar. Saber como abandonar uma ideia, um projecto, é das decisões mais difíceis que um líder tem de tomar.

Com base em Richard Stengel, “Mandela: His 8 Lessons of Leadership”, Time, 9 de Julho de 2008

DIXIT Liderar para ganhar

“Não existe um segredo /para ganhar/. Existem métodos. Digamos que tentei aplicar métodos que pensei serem os adequados. Tentei durante toda a minha carreira ser um animador, um chefe de orquestra. Umas vezes médico, umas vezes bombeiro, umas vezes ditador, em função das situações. Uma pessoa não gere sempre da mesma maneira. Portanto, como tenho de comandar seiscentas pessoas, tenho de ter seiscentas maneiras diferentes de lidar com elas”

Jean Todt, então director desportivo da Ferrari, actual  presidente da FIA

Os sete hábitos que ficam de Stephen Covey

Stephen Covey morreu aos 79 anos, e deixou como herança uma grande influência na prática da gestão dos últimos trinta anos ao centrar na eficácia pessoal o sucesso das organizações.

 “O profeta Moisés entregou os Dez Mandamentos. A psiquiatra trouxe os Cinco Estádios do Luto. Stephen Covey deu-nos Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” escrevia Business Week no obituário de Stephen Covey, o guru da gestão que faleceu a 16 de Julho de 2012 no Eastern Idaho Regional Medical Center, em Idaho Falls, devido a complicações operatórias depois de uma queda de bicicleta em Abril deste ano.

Muitas vezes Stephen Covey era considerado um guru do Óbvio, mas quando a sua mensagem surgiu era inovadora porque, como explica a The Economist no seu obituário, “nessa altura, quando os outros gurus da gestão estavam obcecados em construir a melhor organização, Covey defendia que o carácter pessoal, o objectivos e a autodisciplina era o que de facto funcionava. Covey ensinava que os empregados não eram umas meras rodas de uma engrenagem que se movia à base de prémios e castigos mas indivíduos”. O best-seller Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, cuja primeira edição surgiu em 1989, vendeu 20 milhões de cópias em 75 países e ocupou a lista de mais vendidos por oito anos consecutivos. Três dos seus livros seguintes venderam, cada um, mais de um milhão de exemplares, alguns deles traduzidos na língua portuguesa como “O 8º Hábito - Da Eficácia à Grandeza” (Dinalivro); Os 7 Hábitos das Famílias Altamente Eficazes (Best Seller); A Terceira Alternativa: Estratégias e soluções para resolver os problemas mais difíceis da vida (Gestão Plus).

Famoso pelos sete hábitos ( a que acrescentou um oitovo, da eficácia à grandeza), estes foram a base do sucesso da sua consultora, a Covey Leadership Center que em 1997 se fundiu com a Franklin Quest dando origem à FranklinCovey, empresa dedicada à melhoria da eficácia empresarial, com escritórios em 123 países e que tem como clientes 90% das 100 maiores empresas do ranking da Revista Fortune. Em Portugal é a CEGOC-Tea que, desde 2002, representa as soluções, conteúdos, metodologias e ferramentas desenvolvidas pela FranklinCovey, que  é líder mundial em soluções de melhoria da eficácia das pessoas e das Organizações (liderança, eficácia e produtividade pessoal).  Em Março de 2008 fundou o Stephen Covey's Online Community com cursos online e era um dos diretores da Points of Light Foundations.

Nasceu a 24 de Outubro de 1932 em Salt Lake City, Utah e como era bisneto de Stephen Mack Covey que fundou os hotéis Little America em Granger, Wyoming, elegeu o curso de gestão  que frequentou na Universidade de Utah, seguindo-se o MBA em Harvard. Mas uma palestra fê-lo mudar de ideias e trocar uma promissora carreira como empresário pela de professor de comportamento organizacional tendo-se doutorado na Brigham Young University (Utah), onde foi professor, que considerava “a missão da sua vida”. Influenciado por Peter Drucker, nomeado o artigo The Effective Executive de 1966, fez a sua tese de doutoramento sobre a literatura de auto-ajuda que existia há 150 anos no universo anglo-saxónico como os livros de Dale Carnegie ou o Self-Help de Samuel Smiles de 1859.

As suas teses também foram profundamente influenciadas pela sua fé mórmon. Os seus crentes acreditam que Deus criou o mundo a partir do caos por isso têm uma especial reverência pela organização. Além disso, os jovens têm de servir como missionários durante dois anos, o que lhes permite conhecer outras línguas e outras culturas, e lhe dá um sentido de persistência, pois, como se escreve na revista The Economist, “ têm de vender um produto para o qual quase não há procura”. No entanto, Stephen Covey negou sempre que as suas ideias fossem determinadas pelas suas crenças e dizia que a suas ideias estavam baseadas em grandes pensadores como Buda, Sócrates e Viktor Frankl, um sobrevivente dos campos de concentração nazis de quem foi amigo.

Stephen Covey foi consultor pessoal de Bill Clinton, do ex-presidente do México, Vicente Fox, do sul-coreano Kim Dae Jung e de CEOs de grandes empresas em todo o mundo. E tinha um olhar muito crítico sobre os tempos de crise. Em Novembro de 2008 à revista Exame do Brasil, Stephen Covey dizia que um em cada quatro CEOs que conhecia estava no lugar errado porque não reuniam as qualidades básicas de um líder: “falta-lhes força moral e competência, eles não escutam e não têm humildade. São orgulhosos, elegantes, enrolam e não são gentis como deveriam. Não têm consideração e não têm habilidade para se comunicar, organizar e planejar. Nada prejudica mais a liderança do que ser orgulhoso e elegante. É preciso mais que elegância para ser um líder. É preciso objetivos claros. Por que as pessoas não alcançam os objetivos propostos? Porque muitas pessoas nem conhecem esses objetivos! Todo mundo sabe o que está acontecendo dentro da empresa? Todo mundo sabe as respostas para as perguntas? Informação transparente é o maior desinfetante dentro das empresas, além de alavancar crescimento”.

No meio desta intensa crise económica e financeira o seu conselho aos CEOS era “encontre o problema e resolva-o. Descubra a necessidade e supra-a. Quando você sabe quais são os problemas e os compreende, tenta solucioná-los. Isso vai garantir o seu emprego e torná-lo apto a qualquer cargo. Deixe de se fazer de vítima e pare de achar culpados, pare de criticar, pare de se comparar com outros, pare de se queixar e assuma a responsabilidade de fazer coisas boas acontecerem”.

Para Covey a “liderança é uma escolha, não uma posição. Qualquer um dotado de princípios vai encontrar um círculo de influências, vai crescer e se tornar um líder dentro desse círculo mesmo sem ter um cargo de chefia. Aqueles que servem, desenvolvem mais autoridade. Aqueles que mandam, perdem autoridade”. Para influenciar pessoas é essencial “ser confiável” e depois “ter habilidade para comunicação e disposição para ouvir e entender as necessidades e os problemas dos outros e ajudar a resolvê-los”.

Vivia com esposa, Sandra, em Provo, Utah, era pai de nove filhos e tinha 52 netos e 6 bisnetos. Tinha como máxima inspiradora: “life is short, so live, love, learn, to leave a legacy”.

O círculo mórmon

Stephen Covey era, como Mitt Rommey, actual candidato republicano à presidência dos Estados Unidos, da religião mórmon, ou melhor, da Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias. E no campo da gestão já deixa sucessor, que é Clayton Christensen de Harvard. Como escrevia recentemente a revista The Economist “menos de 2% dos norte-americanos são mórmons, ainda que a sua proeminência comercial desminta os números”. Assim, além de Mitt Romney, que fundou a Bain Capital, Jon Huntsman senior fundou a Huntsman Corporation, empresa química, David Neeleman criou a JetBlue nos EUa e a Azul no Brazil, Ralph Atkin lançou a SkyWest Airlines, Eric Varvel lidera a divisão da banca de investimento do Credit Suisse, Harris Simmons o Zions Bancorporation, Allan O'Bryant está à frente do Reinsurance Group of America no Japão e o herdeiro J.W. Marriott mantém-se à cabeça da cadeia hoteleira fundada pelo pai. Os mórmons são também o terceiro esse que se diz domina Harvard, sendo os outros dois a McKinsey e os militares.