Empresário e empreendedor

A minha componente de empreendedor pesa mais do que a de empresário. As duas coisas bem feitas acabam por estar interligadas e por terem ambas sucesso. Normalmente um empresário não gosta nada de perder, eu também não gosto de perder, mas não há nenhum empreendedor que diz que nunca perdeu. É preciso aceitar o princípio de que se perde.

Belmiro de Azevedo

As histórias de encantar na sucessão nas empresas familiares III

O case-study português é a sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae. Se juntarmos a forma como Alexandre Soares dos Santos vai sair na Jerónimo Martins, parecem duas histórias de encantar no universo empresarial português, em que tudo acaba bem. A descrição do processo de sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae mostra um plano tão detalhado, preciso, minucioso e realista. O primeiro passo para uma sucessão tranquila foi sendo trabalhado ao longo do tempo, com Belmiro de Azevedo a testar (e a formar) os seus principais gestores e preparando-os com antecedência para poderem aspirar à liderança. Como referiu quando a 20 de Março de 2007 anunciou o seu sucessor, Paulo Azevedo foi uma solução que começou a ser pensada dez anos antes. Esta poderá ser uma das primeiras lições a retirar desta estratégia e que é preparar uma equipa de gestão com capacidade de liderança e de assegurar a sucessão em qualquer circunstância.

Na sua sucessão Belmiro de Azevedo inspirou-se na sua principal referência na gestão que é Jack Welch. Em 1983 quando este foi nomeado presidente da GE “todos os vice-presidentes saíram. Ora era isso que não queria que acontecesse na Sonae” contou Belmiro de Azevedo. Em 2000 quando Jack Welch escolheu o seu sucessor, Jeffrey Immelt, os outros dois candidatos saíram da GE. Perfilaram-se para a disputa Ângelo Paupério, Álvaro Portela, Nuno Jordão e Paulo Azevedo. Segundo Belmiro de Azevedo, o processo consistiu num questionário feito olhos nos olhos. A primeira pergunta era se queriam ou podiam ser o número um da Sonae. A segunda era se aceitavam a escolha de um dos outros três como líder. A terceira era: “se não for você, quem é que escolhe?”. A escolha foi Paulo Azevedo. Belmiro de Azevedo já fez o que podia fazer, ter feito a transição do poder para segunda geração. Mas a Sonae vai ter de passar por um dos testes mais exigentes nas empresas familiares, a partilha entre herdeiros.

O início do segundo milénio da Jerónimo Martins foi de grandes dificuldades, tendo de aplicar um violento plano de reestruturação com venda de activos, a contenção salarial e operacional e não houve distribuição de dividendos entre 2000 e 2004. Sanada a crise Alexandre Soares dos Santos lançou a operação sucessão. Em 2004 Luís Palha, que era o CFO (chief financial officer) desde Junho de 2001, assumiu a presidência da Comissão Executiva do Grupo Jerónimo Martins, mas o core-business do negócio da indústria e da distribuição ficaram com os filhos José Manuel, 51 anos, e Pedro Soares dos Santos, 53 anos, mantendo-se Alexandre Soares dos Santos como presidente do Conselho de Administração do Grupo Jerónimo Martins. Era a governação com presidente da família e CEO, gestor profissional, depois de muitos anos de presidente-executivo da família. Seis anos depois em Abril de 2010, Pedro Soares dos Santos tornou-se CEO da Jerónimo Martins substituindo Luís Palha - que está hoje na Galp Energia -, mas como disse então Alexandre Soares dos Santos: “na prática, a equipa da Jerónimo Martins mantém-se a mesma. Até aqui, comandei. Agora...”. A família acumulava os dois cargos. E que para o comando seja mesmo de Pedro Alexandre Soares dos Santos decidiu retirar-se da empresa. Em setembro deste ano o chairman da empresa anunciou inopinadamente a sua saída de cena. Tomou a decisão sozinho comunicou-a aos administradores não executivos e aos 80 membros da família. Vai ser substituído por… Pedro Soares dos Santos, que se torna presidente-CEO.

Empresário e empreendedor

A minha componente de empreendedor pesa mais do que a de empresário. As duas coisas bem feitas acabam por estar interligadas e por terem ambas sucesso. Normalmente um empresário não gosta nada de perder, eu também não gosto de perder, mas não há nenhum empreendedor que diz que nunca perdeu. É preciso aceitar o princípio de que se perde.

Belmiro de Azevedo

Gestor e político

É mais fácil fazer de um bom gestor um bom político do que o contrário.

Belmiro de Azevedo

Coragem de discordar do chefe

Vencer a indiferença significa ter a coragem de discordar do chefe, do chefe do chefe, do chefe do chefe do chefe, discordar de nós próprios,só se deixar vencer por ideias melhores, recusar acomodar-se a seguir sempre instruções e fazer sempre o seu melhor.

Belmiro de Azevedo

Portugal dos empresários e dos gestores

Portugal: questão que eu tenho comigo mesmo,

golpe ate ao osso, fome sem entretém,

perdigueiro marrado e sem narizes, sem perdizes,

rocim engraxado,

feira cabisbaixa,

meu remorso,

meu remorso de todos nos...

Alexandre O’Neill

Portugal é tema dominante sobretudo desde que se instalou, a partir do início do novo milénio, a ideia de país crepuscular e em que o Estado é, ao mesmo tempo, entidade tentacular, regaço protector e causa de tantos males. Foram também feitas referências às nossas idiossincrasias… Belmiro de Azevedo refere que «em Portugal, o que é corrente é algumas pessoas mandarem e outras trabalharem, espírito que terá que desaparecer muito em breve». Mas há quem, com a experiência de viver várias vidas numa só, saiba antecipar o futuro, como José Manuel de Mello, que viu como a sombra da dívida se iria tornar um pesadelo. «Os empresários hoje em dia gerem dívida. Não há dinheiro para fazer nada. Há uma geração que tem a mão esquerda mais desenvolvida por causa dos subsídios que recebe de Bruxelas».

Há ainda quem tivesse olhado para as nossas fragilidades como bases para um novo horizonte, marcado pelo voluntarismo e um whisfull thinking. Henrique Neto que viu a oportunidade de um Portugal diferente no século xxi, dizendo que «isto de Portugal ser um país subdesenvolvido é óptimo, porque temos mais oportunidades do que os desenvolvidos. O Porter quando cá esteve disse: vocês perderam o séc. xx. E eu digo: óptimo, agora vamo‑nos organizar para não perder o xxi. Com o xx não nos preocupamos. Não temos as infra‑estruturas típicas do séc. xx; podemos, por exemplo, passar à sociedade de informação com outra facilidade». Mas é rápido o desencanto.

Interessante é a hermenêutica da alma nacional com o primeiro traço a ser feito pelo judeu de origem polaca que vive repartido por Portugal e Brasil, André Jordan. «Os Portugueses não gostam de ouvir e de dizer não.» A pequenez e o paroquialismo do país são também merecedores de análise. António Murta, fundador da Enable, aconselha a que se proíbam «as empresas que só pensam em Portugal» porque, como explica o gestor Miguel Calado, «lá fora, quando se fecha uma porta, há sempre outras que se abrem. O problema é que em Portugal não existem tantas portas».

A organização é outro dos calcanhares de Aquiles referidos por estes práticos. António Raposo de Magalhães é vitriólico ao dizer que «os portugueses foram feitos no 8º dia da criação. Têm o dom da asneira, semelhante ao que tinha o D. Sebastião descrito por Oliveira Martins. Acabam sempre por abandalhar. Não têm a menor capacidade de organização. É verdade que também têm as correspondentes virtudes». Isto é reforçado por Américo Amorim que fez, no espaço de uma vida, uma das maiores fortunas portuguesas: «penso que o problema de Portugal não é tanto a falta de recursos, mas a falta de organização.»

O olhar mais económico e de longo alcance de João César das Neves, que estudando o fenómeno do crescimento económico consegue sobre- levar as qualidades. «O sucesso da economia nacional baseia‑ se na flexibilidade, ligeireza, criatividade e improvisação, sobretudo, ante as dificuldades», defende o economista.

Para Américo Amorim, os portugueses são generosos mas insatisfeitos pois «querem aquilo que não têm e, depois, quando o têm, já não querem». Para o professor Adriano Freire, temos «enorme criatividade mas não temos disciplina», enquanto Francisco Vanzeller afirma que «sempre fomos comerciantes, investimos sempre no curtíssimo prazo».

O historiador José Mattoso aponta a forma centrípeta do Estado central – «o centralismo em Portugal é uma constante com uma força espantosa, que quase faz desaparecer o País» – que fez com que os portugueses se tenham dedicado mais a comercializar do que a produzir. Mas o empresário Manuel Vinhas explicava esta acentuação pela história: «o português e na sua feição económica, e esta determinada pela sua índole, predominantemente de acção comercial. Viajar, ser hábil no trato com homens diferentes, levar o que falta trazendo as novidades, negociar acordos, obter lucro rápido são característicos da nossa maneira através dos séculos. Em sentido diferente também nos caracterizamos por trabalho pouco constante e metódico, individualismo comprometedor de grandes organizações, pouco gosto pelo investimento de longo prazo e ausência de mentalidade a que se pode chamar industrial». Detectava ainda nos ciclos de riqueza e pobreza de Portugal «uma vocação para a ruína por oposição a vocação para o progresso que deve assentar numa linha de contínuo desenvolvimento».

Miguel Pais do Amaral, um raider mas também um empreendedor, costuma ironizar com o que ele chama de «lusitana competência» para se expulsar os mais empreendedores em cada época: «primeiro foram os judeus que acumulavam riqueza, conheciam o valor do dinheiro; depois as ordens religiosas que abundavam em organização e método ajudando a manter a ordem social; depois os ambiciosos trabalhadores da classe média empobrecida, forçados a emigrarem; e finalmente no pos-25 de Abril, primeiro com a fuga apressada dos empresários para fora do país, depois, a partir dos anos 80, com a sedimentação de relevantes talentos portugueses no exterior». Tal como todas as conclusões globalizantes e sintéticas, tem tanto de verdade como de exagero.

Liberdade

A liberdade é o valor mais importante, vem logo depois do oxigénio para respirar.

Belmiro de Azevedo

Empreendedores, os de sobrevivência e os de tecnologia

Ao sobrevoar e reflectir sobre alguns lugares comuns e ideias feitas sobre os empreendedores e o empreendedorismo e, quando digo lugares comuns e ideias feitas, não quer dizer que sejam meramente retóricas. Não, têm consequências mas a realidade é mais complexa e mais interessante se olharmos para além dos lugares comuns. “Falido, estagnado e arcaico, Portugal precisa que o levem à força e à má cara para o mundo real, que os portugueses detestam. Os valores de uma cultura camponesa pobre, como a nossa, são a segurança e a rotina. Nada mais contrário ao que nos propõem: a iniciativa, a competição, o risco”. Isto escreveu ainda recentemente, com a irritação habitual, Vasco Pulido Valente e acredito que num primeiro momento concordamos com este diagnóstico sintético e que parece devastador na sua certeza. Mas, de facto, há factores em desenvolvimento, nomeadamente no campo do empreendedorismo, que relativizam este diagnóstico e que mostram a emergência de uma nova realidade. Não é seguramente de um súbito novo Portugal que se trata, é simplesmente um outro Portugal mais empreendedor e inovador que surge e que coexistirá com todos os outros, mas que no futuro tenderá a ter um maior protagonismo.

A prevalência do empreendedorismo de sobrevivência

Há a ideia feita de que Portugal tem falta de espírito empreendedor, e que Belmiro de Azevedo detecta, por exemplo, no facto de que quando dois colegas se encontram e querem saber das carreiras profissionais, perguntarem “Onde estás?” em vez de “O que fazes?”. Os inquéritos à nossa capacidade empreendedora não nos dão boas classificações nos rankings, mas vale a pena olhar para os factos de outra forma e talvez possamos verificar que há espírito empreendedor e há dinamismo empresarial.

No primeiro caso, segundo um relatório feito no âmbito no novo quadro comunitário de apoio, desde os anos 80 que se criam mais de 20 mil empresas por ano. (Manuel Mira Godinho e Vítor Corado Simões, “I&D, Inovação e Empreendedorismo 2007-2013-Relatório Final”, Estudo para o Observatório do QCA III). O sinal de dinamismo da economia norte-americana é dado, pelo facto de 19 das 25 maiores empresas não existiam há quatro décadas atrás. Mas em Portugal apenas 8 das 20 maiores empresas em 1988 se mantiveram no ranking de 2008. Portanto há dinamismo empresarial e espírito empreendedor. O problema português não está portanto no número de novas empresas criadas mas, como refere o relatório do QCA, no facto de “a esmagadora maioria das novas empresas é de muita pequena dimensão com baixa intensidade em conhecimento e sem perspectivas de elevados ritmos de crescimento”. Portanto a questão está no facto de ser um empreendedorismo de sobrevivência e não de afirmação empresarial. E destes “criadores de futuro” como Schumpeter chamou aos empreendedores que necessitamos.

Para além do empreendedorismo de cafés e tabacarias

Um segundo aspecto tem a ver com a dinâmica de inovação empreendedora que como em muitas outras estruturas económicas e sociais mostra uma sociedade portuguesa dual, e em que ao lado desta massa informe de projectos empresariais de cafés e tabacarias sem esperança e futuro, existe já uma rede de empresas inovadoras e metanacionais. Claro que ainda está longe dos objectivos que seriam a criação de 3 mil novas empresas por ano com características de elevado potencial de crescimento e elevada intensidade cognitiva em sectores industriais de média-alta e alta intensidade tecnológica e nos serviços intensivos em conhecimento. E um recente estudo da rede de inovação COTEC (Gustavo Cardoso, Vítor Roldão, Rita Espanha, Pedro Puga e David Castro, “Empreendorismo e Inovação nas PME'S em Portugal: a Rede PME Inovação COTEC”, Lisbon Internet and Networks Intl. Research Programme, 2008) mostra de facto um mundo, pequeno, mas um mundo diferente de empreendedores inovadores e baseados no conhecimento.

É uma geração jovens adultos que quando criou a empresa tinha em média 30,5 anos, é de elevada qualificação com 26,7% com uma habilitação ao nível do mestrado ou doutoramento e 75% já tinha experiência profissional pois trabalhava por conta de outrem (75%). As razões que os levaram a criar uma empresa estão relacionadas a realização pessoal, que é quase consensual nos inquiridos, as potencialidades das novas tecnologias (46,7%), e o aproveitamento de uma oportunidade de negócio (43,3%). E para a primeira empresa, 3 em cada 4 pessoas (70%) arriscou colocar os seus próprios capitais no momento de criar a sua empresa.

“Para trabalhar comigo quero os meus pares”, e portanto, no que toca ao nível de escolaridade dos trabalhadores, o grau de habilitações da maioria corresponde ao ensino superior. “Inovar é surfar a crista da onda” é onde a competição é sempre elevada, e de facto, dos empreendedores inquiridos, 63% consideraram que a sua empresa enfrenta uma pressão competitiva alta. A maioria das empresas tem actuação elevada em mercados estrangeiros. Cerca de 86,7% das empresas da Rede PME Inovação actuam simultaneamente no mercado nacional e estrangeiro, tendo pelo menos um cliente fora de Portugal.

Ao nível das vantagens competitivas, quase todas as empresas (93,3%) consideram que as suas vantagens derivam de um produto ou serviço prestado especializado. Quatro em cada cinco empresas (80%) vai mais longe, ao afirmar que a diferenciação tecnológica é também uma vantagem competitiva. A mesma proporção confia na qualidade como factor distintivo das empresas concorrentes. Mais de metade das empresas (63,3%) apresentam vantagens de flexibilidade e rápida adaptação.

A capacidade de inovação é ainda mais visível quando se tem em conta o registo de patentes pelas empresas. Ao nível das patentes associadas a ideias inovadoras (design, processos, produtos), um pouco mais de metade das empresas afirma já ter registado pelo menos uma patente desde a sua criação.

Portanto há empreendedorismo e existe inovação nas áreas tecnológicas. Claro que estamos longe do desejável, até porque há uma outra ideia feita, a terceira no meu inventário.

O mito da inovação como invenção e tecnologia.

As tecnologias de informação foram, como diz Paul Krugman, fundamentais para criar um novo paradigma e criar novas oportunidades porque o empreendedor é sempre alguém que voga contra a concorrente e as novas tecnologias abriram oportunidades em todos os sectores. Mas como diz Filipe Santos, professor de empreendedorismo no INSEAD, “a inovação é um processo de recombinação. Recombinando ideias e processos oriundos de diferentes áreas, o inovador consegue desenvolver uma solução mais económica e eficaz para os problemas dos consumidores. Inovar com base em tecnologias ainda em desenvolvimento pode ter grande potencial, mas o risco de falhanço é muito elevado pois as novas tecnologias normalmente demoram mais de dez anos a permitir aplicações comerciais. Aliás, as aplicações comerciais mais indicadas para novas tecnologias são muito difíceis de prever”. Como escreveu Fernando Pessoa, “sistemas, processos, móveis, máquinas, aparelhos são — como todas as coisas mecânicas e materiais — elementos puramente auxiliares. O verdadeiro processo é pensar; a máquina fundamental é a inteligência…”. Aliás tomo como conceito de inovação o que Lafley, CEO da Procter & Gamble, utiliza e que pode incluir não só produtos, tecnologias e serviços mas também modelos de negócio, cadeias de aprovisionamento, reduções de custos, além das inovações disruptivas.

Estas ideias feitas dificultam mas não são insuperáveis. Mais difíceis são os obstáculos “obstinados” como lhes chamo porque tem sido complicado removê-los ou mudá-los ao longo da nossa história recente.

Gestor: aprendiz de tudo, mestre de nada

Richard Barker, que foi director de MBA da Cambridge University, definiu o gestor como “pau para toda a obra” ou, seguindo o ditado espanhol, “aprendiz de tudo, mestre de nada”, referindo que a função do “gestor é geral, variável e indefinível”. O gestor António Horta Osório diz numa carta a um jovem gestor que “a gestão não é uma ciência, nem uma arte, é um exercício inteligente e sensato de tomadas de decisão, sempre com informação incompleta (ao contrário dos exames na universidade), que terás de fazer ao percorrer o teu próprio caminho, e em que chegarás mais longe se te esforçares mais e se estiveres sempre mais bem preparado”.

Rui Vilar elaborou para as aulas de gestão a seguinte definição: “organização, condução e controlo do processo combinatório de um dado conjunto de meios (humanos, físicos, financeiros e intangíveis) para produzir bens ou serviços, de acordo com certos objectivos e visando determinados fins, num enquadramento evolutivo e mutável”. Mas como diz Belmiro de Azevedo, “a gestão nada tem de misterioso. É uma arte simples, que se reduz a bom senso, mais, boa formação, mais, boa informação. Mas, sobretudo, o que conta é o bom senso”.

Muitas destas citações, provérbios, expressões obedecem ao primado da experiência e surgem como reflexões práticas da gestão e da administração das empresas e das organizações. O seu principal valor é pois o do exemplo. Mas também emergem como expressões conceptuais que têm a sua origem no crescente caudal de conhecimentos das disciplinas científicas da gestão. Por outro lado, pressente‑ se a ideia do “empresário como factor de produção”, que se reuniria aos comuns factores de produção do capital e do trabalho. E muitas delas andam em volta da canónica definição de gestor da Shell, em que as qualidades exigidas eram o poder de análise, imaginação, sentido da realidade, visão de helicóptero e liderança.

Para Gary Hamel, “o sistema de gestão – que abrange uma variedade de análises, orçamentação do capital, gestão de projectos, compensações por desempenho, planeamento estratégico e outros temas – entra na classe das grandes invenções da humanidade – ao mesmo nível do fogo, da escrita e da democracia”. Mas neste conjunto de citações entra‑se mais no corpo do gestor e do empresário do que na arte e ciência da gestão e traduz‑se também a forma como as condições de exercício da gestão têm mudado significativamente nos últimos anos.

Como explicava recentemente o empresário Alexandre Soares dos Santos, “o que se exige hoje a um administrador não é comparável ao que se exigia há 25 anos. Um quadro sénior tem de trabalhar sete dias por semana, ter sempre o telemóvel ligado e, se houver um problema, tem de se meter num avião. A globalização implica ir a todos os lados do globo, a sítios onde os turistas não põem os pés, para comprar os melhores produtos”.

DIXIT Decisão

É melhor errar do que não decidir. Pelo menos, aprende‑se.

Belmiro de Azevedo

O empresário gosta de dinheiro

No que se refere à venda de empresas, não há um pensamento único. Se para o gestor de empresas e herdeiro de empresas, Rui Moreira, o princípio, baseado na sua própria experiência, é que «as empresas vendem‑se quando estão bem», há muitos empresários, de António Champalimaud a João Pereira Coutinho, que diziam que vender não está nas suas almas. Sublinhe-se, diziam que não gostavam de vender. Mas nestas coisas do universo dos negócios, a posição realista e mais pragmática (e mais característica do empresário) é a de Belmiro de Azevedo: «se houver aquela oferta que não posso recusar, é mais fácil, porque não existem grandes considerações de natureza emocional – gostar ou não gostar. Porque gostar de dinheiro, qualquer empresário gosta». E é esta a sábia conclusão que interessa até porque António Champalimaud vendeu o seu império quando chegou a hora e João Pereira Coutinho não tem deixado de vender empresas e negócios que não lhe interessam ou que lhe geram vultosas mais-valias.

É mais fácil produzir do que vender

Miguel Pais do Amaral é um dos pioneiros em Portugal do denominado private equity e, portanto, os seus princípios empresariais resultam de um outro tipo de influências. Diz que vende os negócios quando considera que estes perderam o potencial de crescimento ou que há outros mais atractivos desse ponto de vista. Confessa: “eu não estou nesta vida por razões sentimentais. Estou aqui com um objectivo: criação de valor. Quando se está num sector que cresce, óptimo; quando o sector deixa de crescer, é sair para entrar noutro”. No entanto, não há um pensamento elaborado sobre esta arte de bem vender, apesar de haver quem defenda que o paradigma histórico de gestão portuguesa seja mais a do “comerciante” do que a do gestor ou empreendedor. Assim, o nosso arquétipo empresarial seria o inspirado na personagem do Tintin de Hergé, Oliveira da Figueira, que surgiu em Os Charutos do Faraó e Tintim no País do Ouro Negro. O que nos daria excelentes qualificações para vender e não seria tão mau como parece nos tempos que correm. Mas é uma arte bem mais difícil de dominar do que parece. Como diz Belmiro de Azevedo é mais fácil produzir do que vender.

Vidas paralelas Os merceeiros

Juan Roig, fundador e dono da rede de supermercados espanhola Mercadona, cujo modelo de negócio é admirado em todo o mundo costuma dizer que “en Mercadona, la clave del éxito pasa por mantener la mentalidad de tendero”. Mas estes dois portugueses estavam na indústria quando decidiram derivar para a grande distribuição, o outro nome do comércio. No início dos anos 90 forma atraídos pela internacionalização e pelo Brasil em particular com investimentos onerosos em redes de distribuição num país que falava a mesma língua mas não vive nem pensa da mesma maneira. E neste afã houve uma certa bulimia. Tentaram-se pelo retalho especializado com uma partir para Espanha e o outro a engalanar-se com uma marca de topo britânica. E nesta orgia de negócios um deles apostou na Polónia. Falharam na viagem a imitar Pedro Álvares Cabral, mas a aposta no Leste europeu, depois de 11 anos a perder dinheiro e ter dores de cabeça que nenhuma aspirina curava, revelou-se uma espécie de Euromilhões, com a vantagem de acontecer todos os anos em vez de uma vez na vida. Sempre erigiram a ética nos negócios como padrão de vida, a eficiência fiscal como lema de eficácia empresarial e a defesa do bem comum como causa pessoal. Têm o sonho de ser se tornarem nos Sages da Democracia mas enquanto um o faz em nome pessoal e anda de conferência em conferência, discurso em discurso, entrevista em entrevista, o outro rodeou-se uma fundação e da sua máquina de promoção comunicacional. Já encontraram os herdeiros, Paulo e Pedro, como os dos apóstolos, que, com pouca diferença no tempo, assumiram os destinos dos impérios, têm raio de acção mas o olho paterno mantém-se atento e protector. A anomia do mercado interno levou os seus grupos para novos mercados em busca de um novo maná. Um aproveitou uma porta amiga em África, o outro, depois da Polónia, demandou o Pacífico. Um nega-se a investir em Angola por causa das corrupção, o outro poderia arguir que não foi para a Colômbia pela nebulosa que envolve os direitos humanos naquela democracia.

Os merceeiros são Belmiro de Azevedo e Alexandre Soares dos Santos. 

As motivações dos empresários

O que leva alguém a tornar-se empresário? E quando já tem uma fortuna?

O que leva alguém a querer ser empresário? As razões são múltiplas e variadas, mas seria difícil imaginar uma justificação como a que Rui Nabeiro deu no seu livro, feito em parceria com o alpinista João Garcia: “Quando resolvi criar a minha empresa, o meu objectivo era simples: ter uma vida mais descansada. Mas sucedeu o contrário.” As principais motivações dos empresários e empreendedores são o desejo de criar riqueza, a vontade de realizar a sua própria ideia e a ambição de ter a sua própria empresa, como concluía um estudo feito pela Kauffman Foundation of Entrepreneurship, em julho 2009, com o título A anatomia de um empreendedor, e que é da autoria de Vevik Wadhwa, Raj Aggarwal, Krisztina Holly e Alex Salkever. Em Portugal, a principal motivação para alguém se tornar empresário é a “perspectiva de ganhar mais dinheiro” (47,5%), seguindo-se a realização pessoal (“Desejo de novos desafios”) com 44,6% e a independência (“Desejo de ser o meu próprio patrão”) com 32,7%, segundo dados de um estudo do INE apresentado em maio de 2007. A intensidade desta vontade, ambição e autonomia para realizar e ganhar fazem com que, como dizia o empreendedor Nélson Quintas, o empresário esteja sempre a desempenhar as suas funções e “só deixa de ser empresário em dois momentos: quando dorme e quando morre”.

Mas o que é que leva alguém que já tem uma fortuna a continuar a investir e a trabalhar? A cobiça e a ganância podem ser uma explicação, tanta vez repetida com a acentuação dada por Michael Douglas no filme Wall Street: “A ganância é boa.” Mas há quem também veja na fortuna uma certa ética de responsabilidade, como é o caso de Belmiro de Azevedo, para quem “a posse do dinheiro cria a obrigação de o investir bem, de criar emprego. Eu sinto-me um feitor, um curador, desse dinheiro. O dinheiro não vai com as pessoas para nenhum sítio. E, à vezes, até complica, criando problemas de sucessão”. Há outros casos em que parece surgir o imperativo do trabalho como forma de realização. Certo dia, o pai de João Macedo Silva, que fundou o grupo RAR que hoje é detido em 90% pelo filho Nuno Macedo Silva, disse-lhe: “O menino é suficientemente rico para não precisar de trabalhar, mas se quiser trabalhar tem de ser a sério.”

Se o lucro é o principal móbil pessoal e a condição para a sobrevivência para a organização, um dos impulsos para a obra empresarial é também o apelo da posteridade. Que tem as suas astúcias. Há ironias na busca da eternidade, na obra que se deixa. Manuel Boullosa dizia que tudo o que fez, foi para “fazer um nome porque não era ninguém”. Mas da sua obra faz-se história, mas não sobreviveram muitas empresas que digam o seu nome no presente. Por sua vez, em 1792, Jerónimo Martins, galego como Manuel Boullosa, só quis fazer uma boa loja para os seus clientes, e o seu nome perdura há mais de 200 anos no mundo dos negócios.

Filipe S. Fernandes

Inovação: a mesa da Amazon

A inovação é mais do que mudar o mundo, é uma arte combinatória para os empreendedores criarem o futuro.

Há uma ideia feita de que Portugal tem falta de espírito empreendedor, o que Belmiro de Azevedo exemplifica com o facto de que, quando dois antigos colegas de curso se encontram e falam das carreiras profissionais, a primeira pergunta é: “Onde estás?” em vez de: “O que fazes?”. Os inquéritos à nossa capacidade empreendedora também não nos dão boas classificações nos rankings. Mas vejam-se os factos de outra forma e talvez a conclusão seja diferente.

Segundo um relatório de 2007, desde os anos 80 que se criam mais de 20 mil empresas por ano em Portugal. Por outro lado, o sinal de dinamismo da economia norte-americana é dado pelo facto de 19 das actuais 25 maiores empresas não existirem há quatro décadas. Mas, em Portugal, apenas oito das 20 maiores empresas em 1988 se mantiveram no ranking de 2008. Em conclusão, há dinamismo empresarial e espírito empreendedor.

O problema português não está por isso no número de novas empresas criadas, mas, como refere o relatório oficial, no facto de a esmagadora maioria das novas empresas ser de “muita pequena dimensão com baixa intensidade em conhecimento e sem perspectivas de elevados ritmos de crescimento”. Sendo assim, o nó da questão está em ser um empreendedorismo de sobrevivência e não de afirmação empresarial. E é destes “criadores de futuro”, como Schumpeter chamou aos empreendedores, que se precisa, em que à necessidade de fazer se alia o espírito de inovar.

Uma segunda ideia feita é que a inovação tem sempre uma componente forte de invenção e tecnologia. A inovação não existe apenas como fonte de ruptura, de transformação radical de uma tecnologia ou de um modelo de negócio. Também são importantes as chamadas inovações incrementais que muitas vezes são de uma simplicidade aterradora. Como diz Filipe Santos, professor de Empreendedorismo no Insead, “a inovação é um processo de recombinação. Recombinando ideias e processos oriundos de diferentes áreas, o inovador consegue desenvolver uma solução mais económica e eficaz para os problemas dos consumidores. Inovar com base em tecnologias ainda em desenvolvimento pode ter grande potencial, mas o risco de falhanço é muito elevado, pois as novas tecnologias normalmente demoram mais de dez anos a permitir aplicações comerciais. Aliás, as aplicações comerciais mais indicadas para as novas tecnologias são muito difíceis de prever”.

Os empreendedores devem partir de um conceito de inovação alargado, que é, aliás, o da Procter & Gamble, e que inclui não só os produtos, as tecnologias e os serviços, mas também os modelos de negócio, as cadeias de aprovisionamento, as reduções de custos, além das inovações disruptivas. Ou até uma mesa... Como se conta na Veja, de 14 de Outubro de 2009, em 1995 Jeff Bezos empacotava as primeiras encomendas do site Amazon no chão da cave da sua casa, em Seattle, quando pensou comprar joelheiras para facilitar o trabalho. Nessa altura, um funcionário teve a primeira ideia brilhante da empresa ao sugerir que se comprassem mesas! Por isso, não é tão irrelevante a qualidade da carne e o tipo da batata frita num hambúrguer, como mostram os empreendedores da H3 Hambúrguer Gourmet, que num mercado dominado por uma poderosa multinacional conseguiram o seu nicho e a sua expansão.

Filipe S. Fernandes

A crise permanente: gestão, futebol e cozinha

A Gestão faz parte da vida, portanto nada do que é a vida lhe é estranho. Não é, pois, de surpreender que surjam cada vez mais ideias e livros que procuram basear no desporto, na culinária, na arte, as lições e os exemplos para melhorar essa arte-ciência-magia que é a gestão de empresas (utilizamos empresa no sentido amplo: é mais do que uma organização, é tudo aquilo que se presta à acção).

O desporto é uma mina de ouro de metáforas para os gestores porque se fala de concorrência, competição, equipa, jogo, vitória, risco, pressão. Em Portugal há o exemplo clássico de José Mourinho que se tornou uma fonte inesgotável para conferências, cursos, workshops, teses de doutoramento sobre liderança e coaching em que se faz uma (nem sempre) sábia maionese de teorias de gestão, psicologia comportamental e futebol. Em Espanha também surge nas mesmas esferas mas tendo sempre o contraponto de Josep Guardiola, ex-treinador do Barcelona.

O futebol e Brasil são indissociáveis, por isso não surpreende que dois ex-quadros superiores de O Boticário, Eloi Zanetti e Rogério Gusso, fizessem um livro ligando o futebol e a gestão (o que em Portugal se poderia chamar um oxímoro), ou seja, como é que o futebol dos relvados – porque o dos bastidores não é exemplo para ninguém - pode ajudar na prática empresarial. O objectivo é fazer com que algumas metáforas futebol sejam entendidas como conceitos análogos da moderna administração. Por exemplo, hoje no futebol moderno são importantes as chamadas “jogadas ensaiadas” (que não se reduzem às denominadas “jogadas a partir da bola parada”); também nas empresas é importante ter equipas preparadas para negociar, para prever os passos para os concorrentes, porque no jogo ou no mercado, o risco, a incerteza e o imprevisto são dados incontornáveis.

Há, porém, outras práticas que podem ser as ‘best practices’ que encantam qualquer decisor. Um dos êxitos editoriais mais inesperados nos últimos tempos é Kitchen Confidential, e publicado em Portugal pela D. Quixote. Além de ter frequentado a lista de best-sellers da Business Week, rendeu ao seu autor, o chef Anthony Bourdain, uma entrevista na Harvard Business Review. O grande tema do livro e da entrevista é que «na cozinha está-se em crise permanente», ou seja, por muito planeamento e organização que se tenha, vive-se sempre no fio da navalha. Para Anthony Bourdain há sobretudo duas razões para o sucesso do livro: “a cozinha é uma das últimas verdadeiras meritocracias, em que cada um é julgado inteiramente pela sua performance profissional. É também um dos últimos sítios profissionais politicamente incorrectos onde cada um pode dizer o que quiser em qualquer momento sem se considerar um comportamento a interditar como nos outros negócios”. Ou, como diria Belmiro de Azevedo, que quer ser um gestor politicamente incorrecto: “podemos ser agressivos uns com os outros na Sonae. Quando se é polido em excesso, corre-se o risco de a mensagem não passar como deve. Um grau correcto de pressão é importante. Não conheço ninguém que tenha batido recordes nos treinos”.

Há duas décadas que Peter Drucker dizia que uma grande organização de sucesso teria de parecer uma orquestra. Se a música em acto, clássica ou ‘jazz’, é facilmente admitida como uma disciplina inspiradora de métodos e formas de gestão, há outras formas artísticas, menos óbvias é certo, que podem contribuir para melhorar alguns aspectos da gestão. Para o coreógrafo Mark Morris, que define o seu trabalho de um modo singular – “o meu trabalho não é para todos, é para alguém” - a dança e o mundo dos negócios utilizam as formas criativas de um modo muito semelhante porque “a forma mais comum de criatividade é a solução de problemas”.

Entrevista com Mark Morris, «Genius at Work», Harvard Business Review, Vol. 79, nº 9, Outubro de 2001

«Management by Fire: A Conversation with Chef Anthony Bourdain, Vol. 80, nº 7, Julho de 2002.

Eloi Zanetti e Rogério Gusso, «Administração, Futebol e Cia», Negócio Editora, 2002.

Anthony Bourdain, Kitchen Confidential: Adventures in the Culinary Underbelly, Ecco Press, 2001

Filipe S. Fernandes

Publicado no Diário Económico em 2002 na coluna o Estado do Saber que era partilhada com Helena Garrido. Actualizado no parágrafo em que se refere a José Mourinho.