A qualificação dos RH é um recurso endógeno

Para Alberto Castro a qualificação dos recursos humanos é um recurso endógeno. O professor na Universidade Católica do Porto e presidente do júri do Prémio Portugal PME, Alberto de Castro, 61 anos, não deixa de fazer uma análise crítica, nomeadamente, no domínio da inovação. Considera que subimos muito no ranking das despesas em inovação e apoios a start-ups, “mas pouco, ou nada, no ranking dos resultados empresariais visíveis” e, por isso, “há demasiado “folclore”, muito ruído, sem contrapartida significativa no produto nacional e isso tem de mudar. Salienta que a principal debilidade das PME é a qualidade da gestão, porque “nas empresas, manda quem pode. E sabem? Mandam mas não lideram. Serão eternamente seguidores, a reboque dos acontecimentos. Crescer de forma consistente implica alterar este estado de coisas”.

Na filosofia o prémio um dos objectivos é encontrar os hidden champions. Há muitas PME campeãs escondidas?

AC- Por uma variedade de razões, há imensas. Nuns casos, por questões de personalidade e discrição de quem gere. Noutros, por razões de moda: as empresas não estão em actividades sexy ou a fazer aquilo que se convencionou deveria ser a estratégia. Noutros, ainda, por estarem localizadas fora dos grandes centros ou não terem uma política de comunicação e imagem.

Este ano para o prémio, excepto nas categorias de start-ups e turnaround, foi escolhida a fileira dos recursos endógenos. Qual foi o objectivo?

AC- Quando se reconhece a prioridade do crescimento, não basta atender ao volume de negócios. É preciso olhar para o valor acrescentado nacional da empresa ou da fileira em que a mesma se insere. E se a sua base de produção são recursos endógenos, nossos, é provável que a contribuição para o produto seja maior, mesmo que a actividade não vá até ao fim da fileira. E importa, ainda, ter uma visão não conservadora do que são recursos endógenos. Habitualmente, pensa-se em recursos naturais ou no turismo. Mas na perspectiva que o júri adoptou, o brainware é também um recurso endógeno patente, por exemplo, tanto nos serviços às empresas ou na produção de software. É preciso que ao discurso sobre a importância da qualificação dos recursos humanos e da “geração mais qualificada” corresponda uma análise que valorize esses aspectos.

Que ideia lhe deixou este olhar sobre este conjunto de empresas? Encontraram-se boas e promissoras empresas?

AC- O júri procurou empresas a que se pudesse associar uma narrativa, com as quais se pudesse aprender, fossem as empresas promissoras ou já com um largo passado. O que encontrámos, deixou-nos, não diria satisfeitos, mas mais animados. Havia bastantes mais empresas que também poderiam ter sido premiadas.

Há muitos casos de turnarond?

AC- Há mais do que se pensa. Em Portugal, as pessoas gostam pouco de falar do insucesso e era importante que o fizessem pois aprende-se mais com os erros do que com o sucesso, quantas vezes aparente e transitório. Estou, em qualquer caso, convencido que os casos de turnaround aumentarão se Portugal for capaz de suster o impacto negativo desta crise. É uma espécie de pescadinha de rabo na boca: se houver essa capacidade de dar a volta o ecossistema empresarial contribuirá para que saiamos da recessão. Era importante que tal sucedesse, evitando a perda de todo o capital social, em relações e saber, de que muitas dessas empresas são portadoras. O que requer não uma lógica proteccionista mas a criação de condições para que os direitos da empresa prevaleçam sobre pretensos direitos individuais, nomeadamente nos casos em que foi a má gestão que conduziu à empresa à situação em que está.

Surpreenderam-no as start-ups?

AC- Aí é que a porca torce o rabo, se me é permitida a expressão. Continuamos a ter resultados muito abaixo do que os recursos afectados permitiriam antecipar. Subimos muito no ranking das despesas mas pouco, ou nada, no ranking dos resultados empresariais visíveis. Talvez por se pretender ser tão inovador que se aposta excessivamente em projectos desgarrados do ADN do tecido produtivo português. Apostou-se demasiado na ruptura e demasiado pouco na evolução. Como se costuma dizer, atiramos com dinheiro para cima do problema e desenhámos mal o sistema de incentivos. É um assunto que merece uma discussão aberta que não seja contaminada por estereótipos. Há demasiado “folclore”, muito ruído, sem contrapartida significativa no produto nacional e isso tem de mudar.

A debilidade das PME é a qualidade de gestão

Quais são os principais problemas das PME? Quais são as características das boas PME?

AC- Se tivesse de eleger uma debilidade diria: a qualidade da gestão. Há problemas de custo de contexto, de financiamento, de muitas outras coisas, mas o essencial é a qualidade dos recursos humanos e, dentro destes, a qualidade dos que estão no topo, no comando da empresa. As boas empresas têm tecnologia, têm organização, têm produto, dão-se bem com a concorrência porque são bem geridas.

Refere-se genericamente que as PME em Portugal têm falta de capital e de competências de gestão? Que medidas se poderiam tomar para melhorar estes aspectos?

AC- A disciplina de mercado, a concorrência é um excelente estímulo. Mas houve vários erros na concepção das políticas de formação. Se queríamos, de facto, romper com o fado das baixas qualificações, haveria que começar não por baixo mas por cima, fazendo um esforço para melhorar as competências de gestão de muitos empresários de PME, desenhando programas à medida, quer das pessoas quer das empresas, envolvendo formadores experimentados. Tudo isso custa dinheiro. Muito mais do que as regras dos fundos europeus permitem pagar. Optou-se por seguir as regras europeias. Desperdiçou-se dinheiro. Nas empresas, manda quem pode. E sabem? Mandam mas não lideram. Serão eternamente seguidores, a reboque dos acontecimentos. Crescer de forma consistente implica alterar este estado de coisas.

Recentemente um estudo do Banco de Portugal referia que as restrições do crédito explicam grande parte da “destruição catastrófica de emprego” em 2009 e 2010. A situação do crédito está hoje melhor que então?

AC- Tudo parece indicar que sim. Por um lado, houve um conjunto de empresas que desapareceram. As que sobreviveram estão melhor. Os bancos também parecem ter mais alguma folga. E para a conjuntura económica internacional antecipa-se um desanuviamento. Não sei se pior mas não muito melhor estará a situação das empresas dependentes do mercado interno e que não actuam em sectores regulados ou protegidos.

O que vai ficar desta crise, que parece ter sido inclemente para boas e más empresas, em termos de PME?

AC- Depende do que se entende por boa empresa. A empresa é como uma pessoa, muitas vezes o aspecto é bom mas a doença mina-a. As empresas aprenderam que uma dependência excessiva de um produto ou mercado é de evitar. Aprenderam a olhar para o mundo. Aprenderam que o endividamento excessivo é perigoso, um erro que se pode pagar caro. Desde que se não deslumbrem, e abrandem a sua transformação estrutural aos primeiros sinais de recuperação, sairemos desta crise com uma base empresarial mais capaz de enfrentar os actuais desafios económicos.

Um extracto desta entrevista foi publicado Jornal de Negócios de 24 de Outubro de 2013. Esta entrevista foi feita enquanto presidente do júri do Prémio Portugal PME atribuído pelo Jornal de Negócios

Lucros, inovação e custos

Não é só com a gestão e o controlo das despesas, o corte de custo fixos e a produção a baixo preço que se atingem os lucros. Sem inovação não se podem assegurar lucros.

Markus Langes-Swarovski

Inovação

A nossa inovação é pensar rápido.

Rui Nabeiro

Dream team da inovação em 5 passos

Bill Fischer é professor do IMD na Suíça que tem alguns conselhos a dar à forma como se f Bill Fischer é professor do IMD na Suíça que tem alguns conselhos a dar à forma como se fazem equipas para projectos de inovação e cuja base é a criatividade, organização e capacidade de execução. O seu conselho de base é: “parta de uma boa equipe e dê uma ordem clara de mudar o mundo”.

I.“Escolha as melhores pessoas possíveis, não as melhores pessoas disponíveis”

Segundo Bill Fischer as competências necessárias para o projecto devem estar identificadas antes de pensar e iniciar a constituição da equipa e deve-se evitar o processo de candidatura para participar no projecto. Como diz Bill Fischer, “ao lançar mão de pessoas sem as habilidades necessárias, o projecto já falha antes mesmo de ter começado”, diz. Por isso aconselha que haja o maior diálogo possível para conhecer e compreender as habilidades e as competências do capital humano e para depois conhecer melhor a equipa.

II. “Quanto mais competências diferentes e variadas estiverem na equipa, mais eficiente será a equipa de um projecto inovador que propõe uma grande mudança”.

O primeiro passo é saber se vai pedir à equipa de inovação como objectivo estratégico um processo de inovação incremental ou disruptivo. Porque é este ponto de partida que vai condicionar a formação da equipa pois há competências e habilitações diferentes nos dois casos. Por exemplo, uma equipa pode ser excelente a desenvolver excelentes soluções e iniciativas mas não ser capaz de propor a revolução dos negócios da empresa. E Bill Fischer diz que “uma equipa harmoniosa acaba por funcionar melhor em mudanças incrementais”. Mas para um projecto disruptivo é vital a diversidade na equipa de projecto.

III. “Manter ideias em movimento é melhor que mantê-las apressadas.”

Uma questão, sempre complexa, decorre do equilíbrio entre o tempo de execução e o tempo para o fluxo de ideias e Bill Fischer aconselha a que se executem os projectos em vez de estar à espera da ideia perfeita e deixar passar o tempo sem aplicar as novas ideias. Porém, é fundamental manter as equipas de projecto de inovação sem o peso da ansiedade para que as ideias fluam e a equipa tenha a possibilidade de testar e apreender com os processos de aplicação das ideias geradas. E a pressa é inimiga da inovação e a falta de avaliação e controlo o pecado capital. Segundo Bill Fischer, é fundamental avaliar os projectos enquanto eles acontecem, corrigindo as rotas e aprendendo com os processos. “Quando o processo não é monitorizada, não se conseguem antecipar os problemas que podem surgir”.

IV. “As organizações não devem ter medo de partilhar as suas ideias.”

Os projectos de inovação não nascem em bunkers com equipas isoladas do mundo e do fragor da vida. Por isso as fronteiras das empresas devem estar abertas e ser porosas. “As empresas sempre procuram se resolver os seus problemas sozinhas, mas a conversa com pessoas do mesmo meio, que entendem de assuntos que se podem agregar aos projectos abre muitas possibilidades”, afirma Bill Fischer. Esta abertura ao exterior pode também contribuir para atrair talentos.

V. “Todos os detalhes do contexto devem ser avaliados.”

Depois, como já dizia o ditado, o Diabo está nos detalhes e quando se está a desenvolver processo de inovação os detalhes são cruciais. Por exemplo, o local de reuniões deve estimular o processo criativo e a espontaneidade de quem cria. “As ideias são o coração das inovações, mas geralmente não criamos a infra-estrutura necessária para elas fluírem.”

Com base em

Bárbara Ladeia, Como construir a equipe dos sonhos para a inovação, Exame-Brasil.

http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/sugestoes-para-construir-o-dream-team-da-inovacao?page=2

“A cultura do curto prazo é a principal limitação para o sucesso”

Luís Portela, 63 anos, é, desde Janeiro de 2011, chairman da Bial, tendo passado as funções executivas para o filho, António Portela. Médico acabou por no fim dos anos 70 assumir a direcção da Bial, fundada pelo avô em 1927, e transformá-la numa farmacêutica com capacidade de fazer I&D tendo recentemente lançado o antiepiléptico Zebinix.

Uma das soluções para o equilíbrio económico-financeiro de Portugal passa pelo aumento das exportações, ou seja, pelas empresas. Considera que estas têm feito o sue papel?

O aumento das exportações de bens e serviços é muito importante para sustentar uma estratégia de crescimento para o país. Alguns sinais encorajadores têm vindo a público, tanto pelo ritmo de crescimento, como pela diversificação dos destinos, como pelo aumento, ainda que ligeiro, do conteúdo tecnológico das exportações.

O papel das empresas neste domínio é fulcral e tem havido uma clara reorientação da prioridade de algumas para a diversificação dos destinos dos seus produtos, de modo a minorar os efeitos dum menor dinamismo da procura interna e dos principais mercados de destino na Europa.

Esta aposta na internacionalização das empresas, incorporando maior valor nos produtos e serviços, é um caminho longo, com escolhos e dificuldades, mas absolutamente decisivo para um novo percurso desenvolvimentista para o  nosso país, pelo que tem de ser muito reforçada.

Mas, é um caminho que deve mobilizar o conjunto da sociedade, sendo um objectivo das empresas, que deve ser apoiado pelas universidades e pelos centros de investigação, bem como pela administração pública e pela diplomacia económica.

Quais são, no seu entender, as principais características comuns às melhores empresas portuguesas?

A cultura do curto prazo, de objectivos imediatos, é a principal limitação da acção para um percurso de sucesso. Vemos isso em todos os domínios da sociedade, do desporto aos negócios e às políticas públicas. Em contraponto, as empresas que melhor desenham uma visão de longo prazo, são aquelas que de forma mais consistente têm ganho capacidade competitiva, num mundo cada vez mais concorrencial.

Quais são os maiores obstáculos que se colocam à competitividade das empresas portuguesas?

Construir uma economia competitiva é um caminho sem fim. Num mundo concorrencial, as vantagens adquiridas podem ser perdidas a todo o momento, assim como as desvantagens podem ser superadas pela concretização dum projecto consistente.

Este desafio de superação permanente exige do lado das empresas e das lideranças atenção e dedicação, paixão e perseverança. Inovação e internacionalização são duas variáveis chave nas estratégias competitivas. Qualidade e mobilização dos recursos humanos, num ambiente estimulante à criatividade, mas rigoroso no desempenho individual, são outros desafios para a gestão empresarial.

Mas, também importa ter do lado do Estado regras claras, eficiência na acção, rapidez nas decisões, estimulo à inovação, ao conhecimento e ao espírito empreendedor, prioridade àqueles que concretizam boas práticas e respondem aos desafios e problemas com que a sociedade se confronta.

Com base na entrevista publicada no Jornal de Negócios de 4 de junho de 2013 e que também pode ser lida no site:

http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/premio_excellens_oeconomia/detalhe/perguntas_a_luis_portela_presidente_da_bial.html

A inovação está na gestão

Gary Hamel, um autor muito conceituado na área da gestão, refere em O Futuro da Gestão, que a inovação hoje passa cada vez mais pela gestão. Explicava que as inovações, seja operacional, de produto ou estratégica, são importantes e participam no sucesso empresarial, mas “se tivesse que ordenar estas várias formas de inovação hierarquicamente, a inovação da gestão estaria no topo”. Refere que a inovação na gestão tem o poder incomparável para criar vantagens competitivas profundas e duradouras. 
Gary Hamel dava o exemplo da Toyota mas há umexemplo português em que a inovação do modelo de negócio tem sido o alicerce do seu crescimento. É o caso da Logoplaste e que curiosamente surge como um modelo de reacção aos tempos revolucionários nas empresas portuguesas em 1974-75. Conta-se em meia dúzia de frases. Marcel de Botton era empresário na fábrica de plásticos Titan em 1974. Durante dois anos foi tentando gerir a fábrica dentro dos constrangimentos que então se impunham e que era de negociação permanente não só de questões laborais e económicas mas de todo o género. E um dia fartou-se e decidiu mudar de vida. Para o seu novo negócio definiu três premissas. Seria no sector dos plásticos, não teria fábrica no sentido normal do termo, pois só seria dono das máquinas, e não teria mais de 20 trabalhadores. Pouco depois começava a embalar os iogurtes da Gelgurte, e fez do outsourcing a sua vida empresarial com as unidades de produção integradas. Este modelo de negócio, com algumas adaptações, e uma ligação forte à tecnologia e inovação, fez da Logoplaste uma rede de 50 fábrica em vários países do Mundo sendo fornecedora da Procter & Gamble, Unilever, etc.

Há um outro exemplo que normalmente é dado como uma das histórias de marketing e inovação de produto mais interessantes da economia portuguesa. É um case-study internacional nestas áreas mas é, também, uma lição de empreendedorismo e ilustra como uma marca pode ser uma poderosa vantagem competitiva. Nos anos 40, um senhor chamado Fernando Guedes dedicava-se aos negócios de família nos vinhos, mas tinha uma ideia diferente para negócios e juntou seis sócios entre irmãos e família e criou a Sogrape e um produto chamado Mateus Rosé que já vendeu mais mil milhões de garrafas, dados de Outubro de 2008, vende cerca de 20 milhões de garrafas por ano, e é um dos vinhos mais imitados do Mundo. E o que fez o seu sucesso? A escolha das uvas na região de Vila Real, um rótulo e um nome que remetia para valores tradicionais, uma garrafa, inspirada nos cantis da Primeira Guerra, que obrigava os comerciantes a colocarem-na à frente nas prateleiras e a percepção de que o gosto dos consumidores, em que os mais jovens e mais mulheres ganhavam peso, estava a mudar. Esta inovação de produto funcionou e funciona, até porque a empresa teve o cuidado de fazer os registos de marca e a investir na propriedade intelectual, tendo  assim conseguido proteger esta sua vantagem competitiva e, ainda há três anos, ganhou em Portugal um processo legal contra uma empresa que imitava a sua garrafa para o Mateus Tempranillo.

DIXIT Criatividade vs inovação

Quer ser criativo? Escreva um romance. As empresas não precisam de criatividade. Precisam de inovação.

Larry Ellison, presidente da Oracle Corporation

Espelho Os serviços públicos e a crise segundo Kenneth Rogoff

 Ideias e teorias

“La bestia no quiere pasar hambre”, texto de Kenneth Rogoff

Para Kenneth Rogoff os cidadãos continuam a querer ter e a receber os serviços proporcionados pelo Estado. Para este autor norte-americano limitar o papel do Estado também implica encontrar formas de incentivar a mudança e a inovação no sector público para que este se torne competitivo.

http://economia.elpais.com/economia/2013/01/04/actualidad/1357296958_935117.html

Inovação: a mesa da Amazon

A inovação é mais do que mudar o mundo, é uma arte combinatória para os empreendedores criarem o futuro.

Há uma ideia feita de que Portugal tem falta de espírito empreendedor, o que Belmiro de Azevedo exemplifica com o facto de que, quando dois antigos colegas de curso se encontram e falam das carreiras profissionais, a primeira pergunta é: “Onde estás?” em vez de: “O que fazes?”. Os inquéritos à nossa capacidade empreendedora também não nos dão boas classificações nos rankings. Mas vejam-se os factos de outra forma e talvez a conclusão seja diferente.

Segundo um relatório de 2007, desde os anos 80 que se criam mais de 20 mil empresas por ano em Portugal. Por outro lado, o sinal de dinamismo da economia norte-americana é dado pelo facto de 19 das actuais 25 maiores empresas não existirem há quatro décadas. Mas, em Portugal, apenas oito das 20 maiores empresas em 1988 se mantiveram no ranking de 2008. Em conclusão, há dinamismo empresarial e espírito empreendedor.

O problema português não está por isso no número de novas empresas criadas, mas, como refere o relatório oficial, no facto de a esmagadora maioria das novas empresas ser de “muita pequena dimensão com baixa intensidade em conhecimento e sem perspectivas de elevados ritmos de crescimento”. Sendo assim, o nó da questão está em ser um empreendedorismo de sobrevivência e não de afirmação empresarial. E é destes “criadores de futuro”, como Schumpeter chamou aos empreendedores, que se precisa, em que à necessidade de fazer se alia o espírito de inovar.

Uma segunda ideia feita é que a inovação tem sempre uma componente forte de invenção e tecnologia. A inovação não existe apenas como fonte de ruptura, de transformação radical de uma tecnologia ou de um modelo de negócio. Também são importantes as chamadas inovações incrementais que muitas vezes são de uma simplicidade aterradora. Como diz Filipe Santos, professor de Empreendedorismo no Insead, “a inovação é um processo de recombinação. Recombinando ideias e processos oriundos de diferentes áreas, o inovador consegue desenvolver uma solução mais económica e eficaz para os problemas dos consumidores. Inovar com base em tecnologias ainda em desenvolvimento pode ter grande potencial, mas o risco de falhanço é muito elevado, pois as novas tecnologias normalmente demoram mais de dez anos a permitir aplicações comerciais. Aliás, as aplicações comerciais mais indicadas para as novas tecnologias são muito difíceis de prever”.

Os empreendedores devem partir de um conceito de inovação alargado, que é, aliás, o da Procter & Gamble, e que inclui não só os produtos, as tecnologias e os serviços, mas também os modelos de negócio, as cadeias de aprovisionamento, as reduções de custos, além das inovações disruptivas. Ou até uma mesa... Como se conta na Veja, de 14 de Outubro de 2009, em 1995 Jeff Bezos empacotava as primeiras encomendas do site Amazon no chão da cave da sua casa, em Seattle, quando pensou comprar joelheiras para facilitar o trabalho. Nessa altura, um funcionário teve a primeira ideia brilhante da empresa ao sugerir que se comprassem mesas! Por isso, não é tão irrelevante a qualidade da carne e o tipo da batata frita num hambúrguer, como mostram os empreendedores da H3 Hambúrguer Gourmet, que num mercado dominado por uma poderosa multinacional conseguiram o seu nicho e a sua expansão.

Filipe S. Fernandes