Decisão solitária

 

Quando se decide sozinho decide-se mais depressa mas também se tem mais probabilidades de errar.

Fernando Martorell

In Filipe S. Fernandes, O Segredo Não É A Alma do Negócio, Matéria-Prima, Lisboa, 2012

Os empresários vistos pelos escritores vi

Em Portugal, Henry Burnay foi um alvo privilegiado para jornalistas e escritores. Raul Brandão recorda nas suas Memórias, o projecto de um livro sonhado por Fialho de Almeida e que nunca chegou a escrever, chamar-se-ia A Cloaca e “o primeiro capítulo está feito: é uma festa da alta sociedade no claustro da Batalha... Aproveito a época do Burnay e do marquês da Foz, a luta da finança, quando o Foz tinha palácios e o Moser carro a duas parelhas. Deram-se festas esplêndidas... Tenho as figuras todas, homens de negócios e jornalistas, o Mariano e o Navarro... um dia alugam um comboio e vão dar uma festa no claustro da Batalha. É uma ceia formidável, com mulheres de grande roda, políticos, literatos e, dentro do claustro, entre a grandeza e a severidade daquelas pedras, caem de bêbados e mijam pelos cantos, nos túmulos». Fialho de Almeida chamou-lhe «pulgão polimórfico» e Eça de Queirós ter-se-á inspirado em Burnay para a criação do banqueiro Cohen de Os Maias.

Quem não se cansava de fazer do Conde de Burnay o alvo das suas caricaturas e dos seus dichotes, era Rafael Bordallo Pinheiro. Nos seus jornais parecia obcecado pelo Grande Plutocrata, o homem que na imaginação popular, como refere Maria Filomena Mónica, «transformara-se no capitalista por excelência, judeu na origem, internacional nos contactos e dissoluto nos costumes». Na edição de A Paródia de 18 de Dezembro de 1901 retrata-o como um ser longíneo com uma grande mão direita a segurar o mapa de Portugal, enquanto na esquerda se vê um banco de madeira onde o banqueiro se preparava para colocar o país, enquanto ao lado soavam as seguintes estrofes:

Estrangeiro, banqueiro, onzeneiro, folião,

Tem Portugal inteiro apertado na mão:

bancos, províncias, oiro, hotéis, homens, governos,

Querelas, concessões, coroas, céus, infernos,

Companhias, jornais, dinheiros fortes, fracos,

Ministros, imbecis, capelas e tabacos,

Virgens de Santo António, o mapa, os usurários,

Festas nacionais, misérias, centenários,

o clero, a fome, o sangue, o riso... Tudo agarra!

Não é mão, é tenaz! Não é tenaz, é garra.

Para se perceber a dimensão do império, socorremo-nos de um texto de Ramalho Ortigão, comentado por João de Sousa Câmara: “querem dinheiro? Aqui está às ordens: podem ir passando os recibos”. E ergue, acrescentamos nós, a casa bancária Henry Burnay & Ca. “Querem fazendas? Aqui têm amostras à escolha”. Arrenda, adiantamos nós, o Palácio de Cristal e organiza mais tarde os grandes Armazéns Hermínios. (...) “Desejam navegar, serve-se-lhes navegação a vapor!”. E logo levantava a Companhia de Navegação Thétis no Porto. “Convém-lhes segurar alguma coisa, têm aqui companhia que segura tudo!”. E imediatamente criava uma sociedade de seguros.

Gestores da alegria

Nos anos 30/40, na Ford Company, o riso era objecto de sanção disciplinar. Como se recordarão muitos gestores e trabalhadores portugueses de milhares de empresas nacionais em que a mudez era (é?) de ouro e o riso e o bom humor demoníacos. Uma reminiscência monacal em que se considerava que o riso, que era uma forma de romper subversivamente essa passividade, seria uma das tentações do demónio para desviar os monges do caminho da oração.

Nas organizações do conhecimento, o humor terá, sem dúvida, um papel importante. Para já, até se utilizam os “sketches” de humor para explicar aos caixas de um supermercado como ser simpáticos/as (e se por que não sedutores/as?) naqueles segundos em que estão frente a frente com o cliente. Isto é em formação porque ainda não se fizeram os Gestores da Alegria, uma espécie de palhaços que irromperiam nos conselhos de administração, nas assembleias-gerais de empresas, no quotidiano das empresas, para lhes darem uns momentos de boa disposição. Embora isso já aconteça com as chamadas happy hours, reuniões em ambiente outdoor, e, em congressos sectoriais já é usual aparelharem speakers de grande peso em dólares com humoristas de grossos cachets. E já empresas que albregam e promovem os seus palhaços, embora normalmente estes contem piadas mas tenham a alma negra do Joker do filme Batman.

As empresas lidam mal com o humor. Não é um defeito seu nem é um seu exclusivo. O humor está muito próximo da subversão e, por isso, sempre que se impõe uma hierarquia, que tem os seus códigos e os seus papéis, os seus ritos e os seus rituais, o humor torna-se (e toma-se) por uma ameaça. Mas o humor pode ser uma fonte importante para se fazer passar mensagens, se meditar nos erros, suavizar embaraços e más decisões, comentar laços nas equipas. O humor pode servir para se dizer as verdades de forma mais agradável ou até para se demolidor. Jack Welch que durante 20 anos liderou a General Electric costumava referir-se à organização “sloaniana”, que durante impregnou a General Motors, como a que a tinha “a face virada para o CEO e o rabo para o cliente”.

O humor como ferramenta de gestão não é de fácil manuseamento por parte das organizações. Mas para medir a malha de humor das empresas bastaria disseminar pelas ordens de serviço, recomendações, directrizes os pequenos cartoons que vêm nas duas páginas mensais da Harvard Business Review, nas tiras de Dilbert ou de Luís Afonso ou vídeos da série The Office. Há pérolas como a história que permite explicar que, muitas vezes o negócio tem uma lógica que nem sempre é a lógica do negócio. Mas é uma história que não pode chegar aos ouvidos dos nossos responsáveis pela Cultura. A história intitula-se “Relatório de um Consultor em redimensionamento após ter assistido à Sinfonia Incompleta de Schubert”. E diz o seguinte: “durante períodos relativamente longos, os Oboés não tocam nada. O seu número devia portanto ser reduzido e o trabalho respectivo distribuído por toda a orquestra, por forma a evitar picos de ineficiência. Os 12 violinos tocavam exactamente o mesmo. Isto é uma duplicação desnecessária pelo que o staff deveria ser drasticamente reduzido. Se é só por uma questão de obter maior volume isso poderá conseguir-se com um amplificador. Não se vê qualquer utilidade prática em repetir nos instrumentos de sopro, as passagens acabadas de tocar pelos violinos. Se estas redundâncias forem eliminadas consegue-se reduzir em cerca de 47% o tempo do concerto com todas as poupanças que daí advêm.

Esta Sinfonia tem 2 andamentos. Se o dito Schubert não conseguiu os seus objectivos até ao fim do 1º andamento deveria ter ficado por aí. O 2º andamento é um desperdício portanto deveria ser eliminado. Perante estes factos, poderá concluir-se que se Schubert tivesse tido o nosso apoio a sua Sinfonia hoje estaria completa”.

O humor na organização tem vários papéis e funções. Num serviço de emergência médica, o humor surge como forma de lidar com os traumas. Noutras profissões e locais surge como um mecanismo de descompressão de tensões, de inspirar criatividade. Faz parte da cultura organizacional. Como diz David L. Collinson em “Managing Humour” (Journal of Management Studies, Maio de 2002), “as anedotas que as pessoas contam no local de trabalho podem revelar tanto, ou às vezes mais, acerca da organização, da sua gestão, da sua cultura e dos seus conflitos, como as respostas cuidadosamente dadas nos inquéritos”.

Publicado no Jornal de Negócios em 2003

Os empresários vistos pelos escritores v

Entre 25 de Abril de 1974 e 25 de Novembro de 1975 deu-se uma Revolução económica com a nacionalização de milhares de empresas. Olga Gonçalves em Ora esguardae, que pretende ser o registo em directo dos tempos pós-25 de abril, tem uma única frase que se pode relacionar com as alterações de propriedade e de estatuto social do empresário: “O cabrão do patrão cavou com a massa, e a gente que se desenrasque”, diz uma das personagens. Em 1976 Luís Represas, voz do grupo Trovante, cantava os versos de Francisco Viana: “O homem que explora o homem/ chamem-lhe empreendedor/ é um homem lobo do homem/ é mesmo explorador”.

Em alguns livros de António Lobo Antunes sente-se a presença, uma espécie de coro grego narrativo que nos assoma com pormenores, de uma família, que é uma autêntica saga dos negócios financeiros portugueses. Tem de tudo. Amor ódio, paixão, saber, trabalho, traição, livros antigos, cheques de reis emoldurados. É, contudo no Tratado das Paixões da Alma que se pode vislumbrar o tempo em que, por ausência de grandes e mediáticos magnates, as FP-25 exerciam a sua violência sobre obscuros gestores médios de empresas públicas ou privadas. No livro, porém, descreve-se o atropelamento de um banqueiro pelo grupo de acção armada : “E o cavalheiro imaginou a cadela de coleira vermelha ou o banqueiro barrigudo, de pasta na mão, a atravessarem sem pressa, para o portão da moradia, a rua de plátanos do Estoril, e o jipe conduzido pelo Sacerdote a arrancar de súbito da esquina, a crescer, de faróis acesos, no alcatrão que o reflexo das folhas assemelhava a uma lâmina de água, imaginou o ruído dos travões e a ebulição do motor, imaginou o banqueiro a encolher-se ainda, de palmas abertas, recuando uma passo...”.

Vergílio Ferreira prefere o registo profético. Em Nome da Terra coloca na boca de um agitador de consciência, Salus, um manifesto contra a depredação, sobretudo a capitalista, onde ressoa a célebre comparação de Freud de que o dinheiro seria mais excremento que oiro. Diz Salus: “mas falo mesmo dos tubarões do capital, banqueiros atolados em moedas que são as fezes, o excremento da ganância e da vileza, grossos empresários que quereis empresariar o mundo, o céu com a vossa fumarada, as almas com as vossas cadeias e os rios e os peixes deles com a vossa matéria excrementícia”.

Os romances na voz das suas personagens também disseminam pequenas lições de gestão. Não são as buzzwords que fazem a riqueza dos chamados gurús e consultores, mas pequenas lições de bom senso. O Avô, comerciante e personagem Tocata para Dois Clarins de Mário Cláudio, recorre ao navio, metáfora antiga, que já encapelava a República de Platão, para dar uma pequena lição de gestão: “Dirigir um estabelecimento é como tripular um navio, certificando-se a gente de que lado sopram os ventos, da direcção da agulha de marear, do estado das marés, da disciplina da equipagem, do nível de funcionamento das geringonças que, sem nunca parar, vão labutando, na casa das máquinas, e só assim, meus amigos, sob o plácido olhar do Grande Arquitecto do Universo, é que conseguiremos atingir o porto seguro”.

Marvin Bower, pioneiro da consultoria

O Financial Times descreveu-o “como o pai fundador da consultoria2, chamaram-lhe ‘A Alma da McKinsey’ e, como referiu o obituário do New York Times, fez da consultoria de gestão “uma pedra-chave da cultura empresarial americana”.  De facto, se há alguém que reinventou o negócio da consultoria estratégica de gestão foi Marvin Bower (1-Agosto-1903/22-Janeiro-2003) que, nos anos 30, como advogado e com um MBA por Harvard, começou a trabalhar para comissões de recuperação de empresas falidas depois da passagem do tufão da Grande Depressão. Verificou que se estas comissões, com o apoio de bancos de investimentos e de escritórios de advogados, eram capazes de colocar em ordem os assuntos legais e financeiros das empresas, mas havia outros aspectos da gestão e da organização que se descuravam, e estes eram temas básicos de gestão como a estratégia, o volume de negócios, a previsão de lucros, a organização. Surgiu-lhe a ideia de fazer o aconselhamento na gestão e na estratégia de empresas como os escritórios faziam no domínio dos assuntos legais e jurídicos.

O seu projecto ganhou asas quando em 1933 encontrou James O. McKinsey, que era dono de uma empresa de consultoria constituída por engenheiros e contabilistas que fazia a gestão de eficiência, a industrial engineering. Convenceu-o a mudar a lógica do negócio com base nas suas ideias de que a gestão profissional das empresas tinha de ter conselheiros profissionais de gestão e organização como tinha de assuntos legais, técnicos, contabilísticos. No entanto, em 1937, James McKinsey morreu de pneumonia e os dois senior-partners da empresa resolveram separar-se. Em Chicago, ficou o partner-senior A. T. Kearney, que fundou a A T. Kearny & Company, e, em Nova Iorque, Martin Bower criou a McKinsey & Co. Esta escolha foi uma homenagem a James McKinsey mas também teve um requinte maquiavélico. Como dizia Marvin Bower, “senti os problemas que se tinha com o nome McKinsey na porta; um cliente entrava e dizia ‘nós queremos que o senhor McKinsey faça o estudo pessoalmente’ e eu nunca quis que ninguém me dissesse como é que deveria utilizar o meu tempo”.

Marvin Bower mudou também, de forma radical, o recrutamento de consultores. Deixou de privilegiar a experiência e trocou-a pela educação e formação: “respeito a inteligência tanto, se não mais, do que a experiência prática”. Inovou ainda na forma como se faz a passagem de testemunho dos partners mais velhos para os mais novos. Em 1968, quando atingiu os 65 anos, vendeu as suas acções nas empresas aos partners mais novos ao valor contabilístico, o que se tornou uma prática comum na Firma. Como dizia Marvin Bower, “as pessoas mais novas gostam de ter algumas acções; ganham o sentido de propriedade”.

Na sua consultora, Marvin Bower, onde trabalhou até 1992, criou os princípios profissionais que assentavam em conceitos como o cliente em primeiro lugar, conduta ética, confidencialidade em relação ao cliente, competência e “dizer candidamente o que pensamos que é a verdade”. A mística da McKinsey, que facilita o contacto com qualquer conselho de administração em qualquer parte do Mundo e atrai os melhores MBAs, baseava-se em algumas ideias-fortes como o growing your own, que se traduz em que é necessário competência mas também de integridade e o consultor deveria colocar os interesses do cliente à frente dos rendimentos da McKinsey; up or out que funciona como princípio de selecção e se traduz numa capacidade de constante regeneração, o funcionamento em equipa. Por outro lado, como assinalava um artigo na Economist de 20 de Março de 1997, foi Marvin Bower que dotou a McKinsey de regras de gestão como o planeamento de longo prazo e o forte investimento nos recursos humanos.

Para Marvin Bower deveria focar-se no básico qualquer que fosse o complexidade do problema: “é elementar mas muitas consultoras partem com a ideia de quem têm a solução para um problema. Parte do nosso treino é para eliminar este tipo de abordagem. Nós procuramos antes de mais saber qual é de facto o problema”.

Hoje a McKinsey, aconselha 100 das 150 maiores empresas do Mundo e, O símbolo da consultoria em estratégia ganhou os galões nas reorganizações da General Motors, da General Electric, serviu entidades como o Vaticano, presidentes dos Estados Unidos, empresas como a Coca-Cola, a BBC e, sobretudo apoiou os governos alemão depois da Queda do Muro de Berlim e a estratégia de recuperação da economia coreana ou fez o diagnóstico da economia portuguesa em 2004. Nos seus anais está a recusa em trabalhar para o multimilionário americano Howard Hughes ou no plano do Governo americano para salvar a American Motors. Mas a McKinsey cultiva um certo secretismo, tendo por vezes denominada por Kremlin da consultoria. Mas as críticas mais ferozes ligam-se à sua networking com a proliferação de gestores de empresas, sobretudo nas administrações, que passaram pela consultora e que portanto origina, segundo o tom dos seus críticos uma organização “quase-maçónica” ou uma estrutura com “um funcionamento jesuítico”. Esta atingiu o seu ponto mais negro com a recente condenação do seu antigo CEO Rajah Gupta que foi condenado em junho de 2101 a dois anos de prisão por ter passado informação confidencial sobre a Goldman Sachs a Raj Rajaratnam do Galleon Group hedge fund.

Robert Waterman, um ex-consultor e co-autor com Tom Peters de In Search of Excellence, “a McKinsey pensa que vende grandes estratégias e grandes ideias quando, na verdade, o seu papel é deixar que os gestores continuem a fazer asneiras. Eles fazem grandes análises, mas não ajudam a sua empresa a chegar ao topo”.

Marvin Brown escreveu dois livros. O primeiro em 1966 intitulava-se The Will to Manage e o segundo em 1997 com o título de The Will to Lead. A liderança empresarial foi uma das suas principais preocupações – a cátedra de Leadership Development na Harvard Business School denomina-se Marvin Bower.

Tinha a paixão das minúcias, a outra forma da exactidão, e, por isso, insistia em dizer que a McKinsey era uma Firma, em que ressoa o seu primeiro significado de assinatura, de palavra dada, de firmeza, e não uma Empresa ou Companhia, que se transforma em qualquer coisa de menor compromisso. E para Marvin Bower, a McKinsey deveria seguir os mesmos princípios, fornecer os mesmos serviços em todas as latitudes. A sua área de acção era o Mundo mas continuava a ser uma única Firma.

 

Filipe S. Fernandes

Com base no texto publicado no Diário Económico de 2002

Os empresários vistos pelos escritores iv

Os romancistas portugueses contemporâneos escusam-se à abordagem do mundo económico e financeiro e fogem à virulência de um Ramalho Ortigão que nas suas As Farpas execrava o industrial, e numa carta aberta retratava-o como “parvenu pretensioso e rídiculo”, “ambicioso inepto”, “marido de uma pateta que quer ser baronesa”, “pai de um imbecil que quer ser marialva”. Há, porém, em O Anjo Ancorado de José Cardoso Pires, um olhar sage do sobre o mundo dos negócios: “a burguesia de 1900 que, em caso de falência, punha luto e deixava crescer as barbas, suava honra como termo-chave, termo sagrado, como termo-tipo.(...) Ah, mas o pior veio depois. Vieram duas guerras, nada menos que duas, e logo à primeira, com a subida à Banca de candongueiros e novos-ricos, o termo foi-se. À segunda guerra, pior. Os candongueiros que estavam defenderam-se á custa de leis e de aparatos de interesse público dos candongueiros que queriam vir. E passaram a usar palavras mais de raposa e menos lobo: correcto, capaz, prestigioso, termos em que não se empenha tanto a moral do indivíduo”.

Mas na obra de um escritor também pode estar inscrita as mudanças que perpassam pelo mundo. Como dizia António José Saraiva, os versos de Correia Garção (1724-1773), como leitura  “pouco interesse actual de facto oferecem” mas têm um grande “significado histórico-literário”. Neles se podem vislumbar “os novos costumes assinalam já a presença de nova gente na direcção da sociedade, a erosão subterrânea, invisível mas profunda, dos velhos costumes feudalizantes” e  “ burguesia portuguesa está, sem dúvida, a surgir na história com a fisionomia que a caracterizará durante cerca de dois séculos”.

Inovação: a mesa da Amazon

A inovação é mais do que mudar o mundo, é uma arte combinatória para os empreendedores criarem o futuro.

Há uma ideia feita de que Portugal tem falta de espírito empreendedor, o que Belmiro de Azevedo exemplifica com o facto de que, quando dois antigos colegas de curso se encontram e falam das carreiras profissionais, a primeira pergunta é: “Onde estás?” em vez de: “O que fazes?”. Os inquéritos à nossa capacidade empreendedora também não nos dão boas classificações nos rankings. Mas vejam-se os factos de outra forma e talvez a conclusão seja diferente.

Segundo um relatório de 2007, desde os anos 80 que se criam mais de 20 mil empresas por ano em Portugal. Por outro lado, o sinal de dinamismo da economia norte-americana é dado pelo facto de 19 das actuais 25 maiores empresas não existirem há quatro décadas. Mas, em Portugal, apenas oito das 20 maiores empresas em 1988 se mantiveram no ranking de 2008. Em conclusão, há dinamismo empresarial e espírito empreendedor.

O problema português não está por isso no número de novas empresas criadas, mas, como refere o relatório oficial, no facto de a esmagadora maioria das novas empresas ser de “muita pequena dimensão com baixa intensidade em conhecimento e sem perspectivas de elevados ritmos de crescimento”. Sendo assim, o nó da questão está em ser um empreendedorismo de sobrevivência e não de afirmação empresarial. E é destes “criadores de futuro”, como Schumpeter chamou aos empreendedores, que se precisa, em que à necessidade de fazer se alia o espírito de inovar.

Uma segunda ideia feita é que a inovação tem sempre uma componente forte de invenção e tecnologia. A inovação não existe apenas como fonte de ruptura, de transformação radical de uma tecnologia ou de um modelo de negócio. Também são importantes as chamadas inovações incrementais que muitas vezes são de uma simplicidade aterradora. Como diz Filipe Santos, professor de Empreendedorismo no Insead, “a inovação é um processo de recombinação. Recombinando ideias e processos oriundos de diferentes áreas, o inovador consegue desenvolver uma solução mais económica e eficaz para os problemas dos consumidores. Inovar com base em tecnologias ainda em desenvolvimento pode ter grande potencial, mas o risco de falhanço é muito elevado, pois as novas tecnologias normalmente demoram mais de dez anos a permitir aplicações comerciais. Aliás, as aplicações comerciais mais indicadas para as novas tecnologias são muito difíceis de prever”.

Os empreendedores devem partir de um conceito de inovação alargado, que é, aliás, o da Procter & Gamble, e que inclui não só os produtos, as tecnologias e os serviços, mas também os modelos de negócio, as cadeias de aprovisionamento, as reduções de custos, além das inovações disruptivas. Ou até uma mesa... Como se conta na Veja, de 14 de Outubro de 2009, em 1995 Jeff Bezos empacotava as primeiras encomendas do site Amazon no chão da cave da sua casa, em Seattle, quando pensou comprar joelheiras para facilitar o trabalho. Nessa altura, um funcionário teve a primeira ideia brilhante da empresa ao sugerir que se comprassem mesas! Por isso, não é tão irrelevante a qualidade da carne e o tipo da batata frita num hambúrguer, como mostram os empreendedores da H3 Hambúrguer Gourmet, que num mercado dominado por uma poderosa multinacional conseguiram o seu nicho e a sua expansão.

Filipe S. Fernandes