Mania de improvisar

Com a sua mania de improvisar, os portugueses estão convencidos de que se safam sempre.

Alexandre Soares dos Santos,

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Política

Política não é só a arte de engolir sapos. Já defini a política como a arte de pedir votos aos pobres, pedir recursos financeiros aos ricos e mentir para ambos depois. Para ganhar há que ter vontade de vencer.

António Ermírio de Moraes

Empresário brasileiro, autor de peças de teatro e político

Vontade de vencer

Para ganhar há que ter vontade de vencer.

Emílio Botín,

Presidente do Santander

Filantropia

A filantropia parece que só se pode fazer com dinheiro. Mas não é assim. É pertencer a um grupo de pessoas que quer mudar o mundo e o faz contribuindo com o que tem, que pode ser tempo, talento ou recursos.

Manuel Arango,

Empresário mexicano e filantropo

Aprender com a experiência

Os bons julgamentos nascem com a experiência, mas esta ganha-se com maus julgamentos.
Alexandre Soares dos Santos

A qualificação dos RH é um recurso endógeno

Para Alberto Castro a qualificação dos recursos humanos é um recurso endógeno. O professor na Universidade Católica do Porto e presidente do júri do Prémio Portugal PME, Alberto de Castro, 61 anos, não deixa de fazer uma análise crítica, nomeadamente, no domínio da inovação. Considera que subimos muito no ranking das despesas em inovação e apoios a start-ups, “mas pouco, ou nada, no ranking dos resultados empresariais visíveis” e, por isso, “há demasiado “folclore”, muito ruído, sem contrapartida significativa no produto nacional e isso tem de mudar. Salienta que a principal debilidade das PME é a qualidade da gestão, porque “nas empresas, manda quem pode. E sabem? Mandam mas não lideram. Serão eternamente seguidores, a reboque dos acontecimentos. Crescer de forma consistente implica alterar este estado de coisas”.

Na filosofia o prémio um dos objectivos é encontrar os hidden champions. Há muitas PME campeãs escondidas?

AC- Por uma variedade de razões, há imensas. Nuns casos, por questões de personalidade e discrição de quem gere. Noutros, por razões de moda: as empresas não estão em actividades sexy ou a fazer aquilo que se convencionou deveria ser a estratégia. Noutros, ainda, por estarem localizadas fora dos grandes centros ou não terem uma política de comunicação e imagem.

Este ano para o prémio, excepto nas categorias de start-ups e turnaround, foi escolhida a fileira dos recursos endógenos. Qual foi o objectivo?

AC- Quando se reconhece a prioridade do crescimento, não basta atender ao volume de negócios. É preciso olhar para o valor acrescentado nacional da empresa ou da fileira em que a mesma se insere. E se a sua base de produção são recursos endógenos, nossos, é provável que a contribuição para o produto seja maior, mesmo que a actividade não vá até ao fim da fileira. E importa, ainda, ter uma visão não conservadora do que são recursos endógenos. Habitualmente, pensa-se em recursos naturais ou no turismo. Mas na perspectiva que o júri adoptou, o brainware é também um recurso endógeno patente, por exemplo, tanto nos serviços às empresas ou na produção de software. É preciso que ao discurso sobre a importância da qualificação dos recursos humanos e da “geração mais qualificada” corresponda uma análise que valorize esses aspectos.

Que ideia lhe deixou este olhar sobre este conjunto de empresas? Encontraram-se boas e promissoras empresas?

AC- O júri procurou empresas a que se pudesse associar uma narrativa, com as quais se pudesse aprender, fossem as empresas promissoras ou já com um largo passado. O que encontrámos, deixou-nos, não diria satisfeitos, mas mais animados. Havia bastantes mais empresas que também poderiam ter sido premiadas.

Há muitos casos de turnarond?

AC- Há mais do que se pensa. Em Portugal, as pessoas gostam pouco de falar do insucesso e era importante que o fizessem pois aprende-se mais com os erros do que com o sucesso, quantas vezes aparente e transitório. Estou, em qualquer caso, convencido que os casos de turnaround aumentarão se Portugal for capaz de suster o impacto negativo desta crise. É uma espécie de pescadinha de rabo na boca: se houver essa capacidade de dar a volta o ecossistema empresarial contribuirá para que saiamos da recessão. Era importante que tal sucedesse, evitando a perda de todo o capital social, em relações e saber, de que muitas dessas empresas são portadoras. O que requer não uma lógica proteccionista mas a criação de condições para que os direitos da empresa prevaleçam sobre pretensos direitos individuais, nomeadamente nos casos em que foi a má gestão que conduziu à empresa à situação em que está.

Surpreenderam-no as start-ups?

AC- Aí é que a porca torce o rabo, se me é permitida a expressão. Continuamos a ter resultados muito abaixo do que os recursos afectados permitiriam antecipar. Subimos muito no ranking das despesas mas pouco, ou nada, no ranking dos resultados empresariais visíveis. Talvez por se pretender ser tão inovador que se aposta excessivamente em projectos desgarrados do ADN do tecido produtivo português. Apostou-se demasiado na ruptura e demasiado pouco na evolução. Como se costuma dizer, atiramos com dinheiro para cima do problema e desenhámos mal o sistema de incentivos. É um assunto que merece uma discussão aberta que não seja contaminada por estereótipos. Há demasiado “folclore”, muito ruído, sem contrapartida significativa no produto nacional e isso tem de mudar.

A debilidade das PME é a qualidade de gestão

Quais são os principais problemas das PME? Quais são as características das boas PME?

AC- Se tivesse de eleger uma debilidade diria: a qualidade da gestão. Há problemas de custo de contexto, de financiamento, de muitas outras coisas, mas o essencial é a qualidade dos recursos humanos e, dentro destes, a qualidade dos que estão no topo, no comando da empresa. As boas empresas têm tecnologia, têm organização, têm produto, dão-se bem com a concorrência porque são bem geridas.

Refere-se genericamente que as PME em Portugal têm falta de capital e de competências de gestão? Que medidas se poderiam tomar para melhorar estes aspectos?

AC- A disciplina de mercado, a concorrência é um excelente estímulo. Mas houve vários erros na concepção das políticas de formação. Se queríamos, de facto, romper com o fado das baixas qualificações, haveria que começar não por baixo mas por cima, fazendo um esforço para melhorar as competências de gestão de muitos empresários de PME, desenhando programas à medida, quer das pessoas quer das empresas, envolvendo formadores experimentados. Tudo isso custa dinheiro. Muito mais do que as regras dos fundos europeus permitem pagar. Optou-se por seguir as regras europeias. Desperdiçou-se dinheiro. Nas empresas, manda quem pode. E sabem? Mandam mas não lideram. Serão eternamente seguidores, a reboque dos acontecimentos. Crescer de forma consistente implica alterar este estado de coisas.

Recentemente um estudo do Banco de Portugal referia que as restrições do crédito explicam grande parte da “destruição catastrófica de emprego” em 2009 e 2010. A situação do crédito está hoje melhor que então?

AC- Tudo parece indicar que sim. Por um lado, houve um conjunto de empresas que desapareceram. As que sobreviveram estão melhor. Os bancos também parecem ter mais alguma folga. E para a conjuntura económica internacional antecipa-se um desanuviamento. Não sei se pior mas não muito melhor estará a situação das empresas dependentes do mercado interno e que não actuam em sectores regulados ou protegidos.

O que vai ficar desta crise, que parece ter sido inclemente para boas e más empresas, em termos de PME?

AC- Depende do que se entende por boa empresa. A empresa é como uma pessoa, muitas vezes o aspecto é bom mas a doença mina-a. As empresas aprenderam que uma dependência excessiva de um produto ou mercado é de evitar. Aprenderam a olhar para o mundo. Aprenderam que o endividamento excessivo é perigoso, um erro que se pode pagar caro. Desde que se não deslumbrem, e abrandem a sua transformação estrutural aos primeiros sinais de recuperação, sairemos desta crise com uma base empresarial mais capaz de enfrentar os actuais desafios económicos.

Um extracto desta entrevista foi publicado Jornal de Negócios de 24 de Outubro de 2013. Esta entrevista foi feita enquanto presidente do júri do Prémio Portugal PME atribuído pelo Jornal de Negócios

Nunca

Não me habituo muito à palavra nunca

José Luís Simões, Transportes Luís Simões

O medo da enfrentar a morte e as sucessões SOS (as sucessões V)

A 10 de novembro de 2009, António Figueiredo, 78 anos, alma mater do ETE, accionista da Transinsular e um dos grupos importantes na área portuária e logística, morreu numa clínica na Suíça onde estava internado depois de um acidente na Sardenha a bordo de um veleiro. Legava aos sete filhos, além dos activos do Grupo ETE, um processo colocado pelo Estado de Angola por causa de acções do Banif que teriam sido pagas mas nunca recebidas.

Os herdeiros saldaram a dívida do pai ao Estado angolano e deram um novo rumo accionista à empresa. Filipa Figueiredo Pacheco de Carvalho e Luís Figueiredo, que eram os dois filhos que estavam mais ligados ao negócio, passaram a ter o controlo do grupo. Neste caso havia uma experiência profissional por parte dos herdeiros e conseguiu-se um consenso entre irmãos.

Mas quando não há experiência profissional de gestão na nos herdeiros e se agregam factores de conflitualidade familiar e o contexto de uma das maiores crises económicas pode falar-se uma tempestade perfeita, como é o caso do Banif.

Quando na manhã de 4 de março de 2010, Horácio Roque foi internado em estado grave depois do AVC, o Grupo Banif, que se movia já nas águas turbulentas da crise financeira, começou a perder o seu timoneiro, que faleceria a 19 de maio de 2010, tinha 69 anos. O processo de partilhas do Grupo Rentipar (principal accionista do Banif), baseado no testamento, deu-se entre as duas filhas (Paula e Teresa Roque), e companheira Paula Marcelo, que ficaria com 52% da Açoreana Seguros, posteriormente vendida ao grupo Banif.

Esta ordem das coisas iria ser perturbada pelas reivindicações litigiosas de Fátima Roque com quem Horácio Roque esteve casado até 1999 e mãe de Paula e Teresa. As irmãs Roque conseguiram, apesar de tudo, dotar o Banif com executivos credíveis como Jorge Tomé, que tem liderado o plano de reestruturação e resgate do banco. Mas a incerteza continua a pairar sobre o grupo.

Para Alexandre Dias da Cunha, professor na Universidade Nova, “as razões que levam um líder de uma empresa familiar a procrastinar o planeamento da sucessão são muitas: desde o típico dilema entre resolver o urgente versus o importante até ao não querer fazer uma escolha entre filhos (afinal não se ama todos de forma igual, como eleger um?), passando pelo óbvio desconforto de encarar a própria morte. Além disso verifica-se, frequentemente, uma autêntica conspiração que envolve não só o próprio líder como aqueles que lhe estão mais chegados: desde o marido/mulher, aos amigos e conselheiros, passando pelos colaboradores de topo e pelos membros da geração seguinte: todos evitam tocar num tema muitas vezes considerado demasiado delicado”. Por isso, muitas vezes as organizações não estão preparadas para o imprevisto, que no entanto, podia ter sido previsto, até porque se sabe que vai acontecer, só se desconhece quando.

Os cinco princípios de uma empresa de telhas

José Coelho, 62 anos, está ligado à J. Coelho da Silva desde 1975, inicialmente sócio-gerente e desde 2001 como presidente do conselho de administração da CS – Coelho da Silva. Esta fabrica telhas e revestimentos de coberturas e fachadas, e é a empresa líder no mercado nacional. Tem 5 linhas de produção situadas no concelho de Porto de Mós, factura 18 milhões de euros e exporta para 30 países.

Tem estado nas principais alterações efectuadas da empresa fundada há 86 anos (em 1927) e escreveu no jornal da CS Telhas de Janeiro-Abril de 2012 os cinco princípios em que se tem baseado a vida da empresa e que chamou o Elixir da Longevidade:

Sensibilidade e bom senso na adaptação à mudança através de um processo de aprendizagem contínuo;

Coesão interna em torno de um sentido de identidade comum.

Abertura para o pensamento não convencional, de forma a estar disponível para a criatividade e experimentação.

Gestão financeira não desperdiçando recursos de modo a ganhar flexibilidade de decisão nos momentos em que é preciso investir.

Sucessão na liderança e no núcleo de quadros que dominam as competências da empresa, de forma a assegurar a continuidade.

E termina referindo que “estando absorvidos pela cultura da empresa, estes princípios são perfeitamente exequíveis e dispensam quaisquer receitas de carácter alquímico para a sua longevidade”.

Custos e gestão

A nossa obsessão não é reduzir os custos mas melhorar a gestão

Juan Roig, presidente do Mercadona

Tempo e dinheiro

O mais valioso é o tempo, porque o dinheiro vai e volta, mas o tempo não volta.

Manuel Arango,

Empresário mexicano e filantropo

A primeira venda em tecnologia

É muito mais fácil vender a um segundo cliente do que ao primeiro. A primeira venda requer network ou encontrar alguém visionário e que esteja na disposição de apostar.

Paulo Rosado

Dinheiro

O dinheiro é a teia de aranha que tece a rede da sociedade

Georg Simmel

Esforço para evitar guerras familiares IV

A família Sommer Champalimaud teve ao longo da sua secular história empresarial vários episódios de guerras familiares provocados tanto pela sucessão como pela partilha da propriedade. Aliás, o conhecido caso da Herança Sommer está nos anais da justiça portuguesa pela sua duração e peripécias, pois as primeiras queixas foram feitas em 1958 e o julgamento terminou em 1973, e entre os seus episódios está a fuga de António Champalimaud para o México.

Manuel Champalimaud é filho de António Champalimaud e, nascido em 1946, viveu durante muitos anos tendo o caso judicial em pano de fundo. Quando em 2004 herdou a sua parte numa fortuna avaliada em 2 mil milhões de euros, Manuel Champalimaud reuniu com os filhos e propôs-lhes a opção entre um projecto empresarial comum ou uma fatia da fortuna. Preferiram a primeira, que tomou forma na Gestmin, que faz a gestão profissional dos activos da família, como a OZ Energia, participação na REN, tendo recentemente alienado a posição na Oni. Quatro dos seus nove filhos estão na administração e nas suas reuniões discussão é livre e “as decisões são tomadas por consenso” como disse Manuel Champalimaud à Exame.

Para António Nogueira da Costa, consultor da e-consulting e Escuela de Negocios Novacaixagalicia, o importante nos processos de sucessão é “planear, preparar, envolver os potenciais visados, tempo e compromisso no processo de encontrar as melhores soluções de consenso”. Há exemplos em que esse trabalho está a ser feito.

Francisco Pinto Balsemão, 76 anos, que em 1973 fundou o Expresso que deu origem ao actual grupo Impresa, está fazê-lo por fases e procurando o equilíbrio nas duas dimensões de que se reveste a transferência de gestão e de propriedade. O primeiro passo foi dado em 2010 quando reuniu os seus cinco filhos numa holding, a Balseger, que passou a controlar a sua participação de 58,75% da Impreger, que detém 51,72% na Impresa. O segundo passo, este na gestão, deu-se em 2012 com a nomeação do quadro superior do grupo, Pedro Norton, como CEO, mantendo-se Francisco Pinto Balsemão como chairman.

O destino do império de Américo Amorim, 79 anos, também está em aberto e o processo de sucessão tem vários andamentos. Em 2001 cedeu o poder e a gestão ao sobrinho António Rios de Amorim, 46 anos, filho de António Amorim, 77 anos, na Corticeira Amorim onde tem a maioria do capital, nomeadamente depois de ter adquirido a participação de Joaquim Amorim, que está em processo de insolvência.

O empresário, um dos mais ricos de Portugal e presença habitual nas páginas bilionárias da Forbes, tem uma posição importante na Galp (cabem-lhe 55% dos 38,34% da Amorim Energia), para cuja administração entrou a filha mais velha, Paula Amorim, e interesses nos sectores financeiro, imobiliário, moda, entre outros, e em vários espaços geográficos como Brasil, Angola e Moçambique. As suas outras duas filhas Luísa e Marta Cláudia e o seu grupo deve evoluir para uma estrutura de family-office.

Patentes e marcas

Enquanto um país não tiver patentes suas, não tiver algumas marcas das suas empresas que se imponham a nível internacional, não podemos ter uma economia muito competitiva.

Luís Portela

Negócio e valor para o accionista

Se um negócio significar aumentar valor para os accionistas, então é certo que o faremos

Ricardo Salgado

Apoios e empresários

Candidatos a apoios há sempre muitos, mas empresários eficientes há poucos.

Jorge de Mello

As histórias de encantar na sucessão nas empresas familiares III

O case-study português é a sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae. Se juntarmos a forma como Alexandre Soares dos Santos vai sair na Jerónimo Martins, parecem duas histórias de encantar no universo empresarial português, em que tudo acaba bem. A descrição do processo de sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae mostra um plano tão detalhado, preciso, minucioso e realista. O primeiro passo para uma sucessão tranquila foi sendo trabalhado ao longo do tempo, com Belmiro de Azevedo a testar (e a formar) os seus principais gestores e preparando-os com antecedência para poderem aspirar à liderança. Como referiu quando a 20 de Março de 2007 anunciou o seu sucessor, Paulo Azevedo foi uma solução que começou a ser pensada dez anos antes. Esta poderá ser uma das primeiras lições a retirar desta estratégia e que é preparar uma equipa de gestão com capacidade de liderança e de assegurar a sucessão em qualquer circunstância.

Na sua sucessão Belmiro de Azevedo inspirou-se na sua principal referência na gestão que é Jack Welch. Em 1983 quando este foi nomeado presidente da GE “todos os vice-presidentes saíram. Ora era isso que não queria que acontecesse na Sonae” contou Belmiro de Azevedo. Em 2000 quando Jack Welch escolheu o seu sucessor, Jeffrey Immelt, os outros dois candidatos saíram da GE. Perfilaram-se para a disputa Ângelo Paupério, Álvaro Portela, Nuno Jordão e Paulo Azevedo. Segundo Belmiro de Azevedo, o processo consistiu num questionário feito olhos nos olhos. A primeira pergunta era se queriam ou podiam ser o número um da Sonae. A segunda era se aceitavam a escolha de um dos outros três como líder. A terceira era: “se não for você, quem é que escolhe?”. A escolha foi Paulo Azevedo. Belmiro de Azevedo já fez o que podia fazer, ter feito a transição do poder para segunda geração. Mas a Sonae vai ter de passar por um dos testes mais exigentes nas empresas familiares, a partilha entre herdeiros.

O início do segundo milénio da Jerónimo Martins foi de grandes dificuldades, tendo de aplicar um violento plano de reestruturação com venda de activos, a contenção salarial e operacional e não houve distribuição de dividendos entre 2000 e 2004. Sanada a crise Alexandre Soares dos Santos lançou a operação sucessão. Em 2004 Luís Palha, que era o CFO (chief financial officer) desde Junho de 2001, assumiu a presidência da Comissão Executiva do Grupo Jerónimo Martins, mas o core-business do negócio da indústria e da distribuição ficaram com os filhos José Manuel, 51 anos, e Pedro Soares dos Santos, 53 anos, mantendo-se Alexandre Soares dos Santos como presidente do Conselho de Administração do Grupo Jerónimo Martins. Era a governação com presidente da família e CEO, gestor profissional, depois de muitos anos de presidente-executivo da família. Seis anos depois em Abril de 2010, Pedro Soares dos Santos tornou-se CEO da Jerónimo Martins substituindo Luís Palha - que está hoje na Galp Energia -, mas como disse então Alexandre Soares dos Santos: “na prática, a equipa da Jerónimo Martins mantém-se a mesma. Até aqui, comandei. Agora...”. A família acumulava os dois cargos. E que para o comando seja mesmo de Pedro Alexandre Soares dos Santos decidiu retirar-se da empresa. Em setembro deste ano o chairman da empresa anunciou inopinadamente a sua saída de cena. Tomou a decisão sozinho comunicou-a aos administradores não executivos e aos 80 membros da família. Vai ser substituído por… Pedro Soares dos Santos, que se torna presidente-CEO.

Bolsa, do trimestre ao longo prazo

Há 18 anos que estamos cotados em Bolsa e sempre dissemos o mesmo à comunidade financeira: investimos para além de gerações, para nós o longo prazo são dez anos e não três trimestres. Não somos escravos do trimestre, o fundamental é atingir os resultados que nos propusemos a longo prazo.

William P. Lauder, presidente da Estée Lauder

Sucessão nas empresas familiares II - A lei de bronze das três gerações

Há um provérbio que diz: “O avô funda, o pai desenvolve, o filho afunda”. Tem variações como “pai rico, filho nobre e neto pobre”, “pai a pé, o filho a cavalo e o neto descalço”, ou na, versão chinesa, “de tamancos a tamancos em três gerações”. Esta lei de bronze das três gerações tem tradução estatística: cerca de 30% das empresas familiares passa à segunda geração, 12 a 15% chega à terceira geração e apenas 3% atinge a quarta geração. À verdade do saber popular e da estatística pode juntar-se a história de vida. Manuel Soares Violas herdou com as suas irmãs Otília e Rita Celeste o grupo Violas, iniciado pelo pai, Manuel Violas, que ia da Cotesi à Solverde passando por participações no BPI e Unicer e imobiliário em Lisboa, Porto e Espinho. Em 2006 a irmã Otília optou por deixar o grupo levando como principais activos para a sua holding HVF a participação no BPI e imobiliário. Foi a única forma de resolver as divergências sem colocar em causa a família. Mas Manuel Soares Violas explica que “com a entrada da terceira geração começa a haver pontos de vista um pouco diferentes. Chegámos a uma altura em que era muito desgastante estar sempre a gerir divergências e problemas. Primeiro, porque se está constantemente preocupado em gerir problemas e, segundo, porque não se pensa nos negócios”.

No grupo Salvador Caetano, as divergências chegaram mais cedo, na segunda geração. Em 2010, um ano antes de Salvador caetano morrer com 85 anos, os três filhos acertaram as partilhas. Ana Maria Caetano ficou com a participação de 11% na Soares da Costa, a Salvador Coatings, unidade de pintura industrial do Carregado e envelope de dinheiro a ser gerido pela sua holding, Parinama Participações e Investimentos. Maria Angelina, 63 anos, e Salvador Acácio, 58, ficaram com a Toyota Caetano Portugal (TCP), e as holdings que geriam mais de 150 empresas da indústria e comércio automóvel, imobiliário, participações financeiras e empresas de pescas.