A primeira venda em tecnologia

É muito mais fácil vender a um segundo cliente do que ao primeiro. A primeira venda requer network ou encontrar alguém visionário e que esteja na disposição de apostar.

Paulo Rosado

Dinheiro

O dinheiro é a teia de aranha que tece a rede da sociedade

Georg Simmel

Esforço para evitar guerras familiares IV

A família Sommer Champalimaud teve ao longo da sua secular história empresarial vários episódios de guerras familiares provocados tanto pela sucessão como pela partilha da propriedade. Aliás, o conhecido caso da Herança Sommer está nos anais da justiça portuguesa pela sua duração e peripécias, pois as primeiras queixas foram feitas em 1958 e o julgamento terminou em 1973, e entre os seus episódios está a fuga de António Champalimaud para o México.

Manuel Champalimaud é filho de António Champalimaud e, nascido em 1946, viveu durante muitos anos tendo o caso judicial em pano de fundo. Quando em 2004 herdou a sua parte numa fortuna avaliada em 2 mil milhões de euros, Manuel Champalimaud reuniu com os filhos e propôs-lhes a opção entre um projecto empresarial comum ou uma fatia da fortuna. Preferiram a primeira, que tomou forma na Gestmin, que faz a gestão profissional dos activos da família, como a OZ Energia, participação na REN, tendo recentemente alienado a posição na Oni. Quatro dos seus nove filhos estão na administração e nas suas reuniões discussão é livre e “as decisões são tomadas por consenso” como disse Manuel Champalimaud à Exame.

Para António Nogueira da Costa, consultor da e-consulting e Escuela de Negocios Novacaixagalicia, o importante nos processos de sucessão é “planear, preparar, envolver os potenciais visados, tempo e compromisso no processo de encontrar as melhores soluções de consenso”. Há exemplos em que esse trabalho está a ser feito.

Francisco Pinto Balsemão, 76 anos, que em 1973 fundou o Expresso que deu origem ao actual grupo Impresa, está fazê-lo por fases e procurando o equilíbrio nas duas dimensões de que se reveste a transferência de gestão e de propriedade. O primeiro passo foi dado em 2010 quando reuniu os seus cinco filhos numa holding, a Balseger, que passou a controlar a sua participação de 58,75% da Impreger, que detém 51,72% na Impresa. O segundo passo, este na gestão, deu-se em 2012 com a nomeação do quadro superior do grupo, Pedro Norton, como CEO, mantendo-se Francisco Pinto Balsemão como chairman.

O destino do império de Américo Amorim, 79 anos, também está em aberto e o processo de sucessão tem vários andamentos. Em 2001 cedeu o poder e a gestão ao sobrinho António Rios de Amorim, 46 anos, filho de António Amorim, 77 anos, na Corticeira Amorim onde tem a maioria do capital, nomeadamente depois de ter adquirido a participação de Joaquim Amorim, que está em processo de insolvência.

O empresário, um dos mais ricos de Portugal e presença habitual nas páginas bilionárias da Forbes, tem uma posição importante na Galp (cabem-lhe 55% dos 38,34% da Amorim Energia), para cuja administração entrou a filha mais velha, Paula Amorim, e interesses nos sectores financeiro, imobiliário, moda, entre outros, e em vários espaços geográficos como Brasil, Angola e Moçambique. As suas outras duas filhas Luísa e Marta Cláudia e o seu grupo deve evoluir para uma estrutura de family-office.

Patentes e marcas

Enquanto um país não tiver patentes suas, não tiver algumas marcas das suas empresas que se imponham a nível internacional, não podemos ter uma economia muito competitiva.

Luís Portela

Negócio e valor para o accionista

Se um negócio significar aumentar valor para os accionistas, então é certo que o faremos

Ricardo Salgado

Apoios e empresários

Candidatos a apoios há sempre muitos, mas empresários eficientes há poucos.

Jorge de Mello

As histórias de encantar na sucessão nas empresas familiares III

O case-study português é a sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae. Se juntarmos a forma como Alexandre Soares dos Santos vai sair na Jerónimo Martins, parecem duas histórias de encantar no universo empresarial português, em que tudo acaba bem. A descrição do processo de sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae mostra um plano tão detalhado, preciso, minucioso e realista. O primeiro passo para uma sucessão tranquila foi sendo trabalhado ao longo do tempo, com Belmiro de Azevedo a testar (e a formar) os seus principais gestores e preparando-os com antecedência para poderem aspirar à liderança. Como referiu quando a 20 de Março de 2007 anunciou o seu sucessor, Paulo Azevedo foi uma solução que começou a ser pensada dez anos antes. Esta poderá ser uma das primeiras lições a retirar desta estratégia e que é preparar uma equipa de gestão com capacidade de liderança e de assegurar a sucessão em qualquer circunstância.

Na sua sucessão Belmiro de Azevedo inspirou-se na sua principal referência na gestão que é Jack Welch. Em 1983 quando este foi nomeado presidente da GE “todos os vice-presidentes saíram. Ora era isso que não queria que acontecesse na Sonae” contou Belmiro de Azevedo. Em 2000 quando Jack Welch escolheu o seu sucessor, Jeffrey Immelt, os outros dois candidatos saíram da GE. Perfilaram-se para a disputa Ângelo Paupério, Álvaro Portela, Nuno Jordão e Paulo Azevedo. Segundo Belmiro de Azevedo, o processo consistiu num questionário feito olhos nos olhos. A primeira pergunta era se queriam ou podiam ser o número um da Sonae. A segunda era se aceitavam a escolha de um dos outros três como líder. A terceira era: “se não for você, quem é que escolhe?”. A escolha foi Paulo Azevedo. Belmiro de Azevedo já fez o que podia fazer, ter feito a transição do poder para segunda geração. Mas a Sonae vai ter de passar por um dos testes mais exigentes nas empresas familiares, a partilha entre herdeiros.

O início do segundo milénio da Jerónimo Martins foi de grandes dificuldades, tendo de aplicar um violento plano de reestruturação com venda de activos, a contenção salarial e operacional e não houve distribuição de dividendos entre 2000 e 2004. Sanada a crise Alexandre Soares dos Santos lançou a operação sucessão. Em 2004 Luís Palha, que era o CFO (chief financial officer) desde Junho de 2001, assumiu a presidência da Comissão Executiva do Grupo Jerónimo Martins, mas o core-business do negócio da indústria e da distribuição ficaram com os filhos José Manuel, 51 anos, e Pedro Soares dos Santos, 53 anos, mantendo-se Alexandre Soares dos Santos como presidente do Conselho de Administração do Grupo Jerónimo Martins. Era a governação com presidente da família e CEO, gestor profissional, depois de muitos anos de presidente-executivo da família. Seis anos depois em Abril de 2010, Pedro Soares dos Santos tornou-se CEO da Jerónimo Martins substituindo Luís Palha - que está hoje na Galp Energia -, mas como disse então Alexandre Soares dos Santos: “na prática, a equipa da Jerónimo Martins mantém-se a mesma. Até aqui, comandei. Agora...”. A família acumulava os dois cargos. E que para o comando seja mesmo de Pedro Alexandre Soares dos Santos decidiu retirar-se da empresa. Em setembro deste ano o chairman da empresa anunciou inopinadamente a sua saída de cena. Tomou a decisão sozinho comunicou-a aos administradores não executivos e aos 80 membros da família. Vai ser substituído por… Pedro Soares dos Santos, que se torna presidente-CEO.