Portugueses
estão muito acima da média no mundo como executantes. Precisamos,
sim, de mais organização, criticar menos, fazer mais, decidindo.
Rui Paiva, CEO da WeDo Technologies
sábado, 6 de julho de 2013
sexta-feira, 5 de julho de 2013
Dream team da inovação em 5 passos
Bill
Fischer é professor do IMD na Suíça que tem alguns conselhos a dar à forma como
se f Bill Fischer é professor do IMD na Suíça que tem alguns conselhos a dar à
forma como se fazem equipas para projectos de inovação e cuja base é a
criatividade, organização e capacidade de execução. O seu conselho de base é:
“parta de uma boa equipe e dê uma ordem clara de mudar o mundo”.
I.“Escolha as melhores pessoas possíveis, não
as melhores pessoas disponíveis”
Segundo
Bill Fischer as competências necessárias para o projecto devem estar
identificadas antes de pensar e iniciar a constituição da equipa e deve-se
evitar o processo de candidatura para participar no projecto. Como diz Bill
Fischer, “ao lançar mão de pessoas sem as habilidades necessárias, o projecto
já falha antes mesmo de ter começado”, diz. Por isso aconselha que haja o maior
diálogo possível para conhecer e compreender as habilidades e as competências
do capital humano e para depois conhecer melhor a equipa.
II.
“Quanto mais competências diferentes e
variadas estiverem na equipa, mais eficiente será a equipa de um projecto
inovador que propõe uma grande mudança”.
O
primeiro passo é saber se vai pedir à equipa de inovação como objectivo
estratégico um processo de inovação incremental ou disruptivo. Porque é este
ponto de partida que vai condicionar a formação da equipa pois há competências
e habilitações diferentes nos dois casos. Por exemplo, uma equipa pode ser
excelente a desenvolver excelentes soluções e iniciativas mas não ser capaz de
propor a revolução dos negócios da empresa. E Bill Fischer diz que “uma equipa
harmoniosa acaba por funcionar melhor em mudanças incrementais”. Mas para um
projecto disruptivo é vital a diversidade na equipa de projecto.
III. “Manter
ideias em movimento é melhor que mantê-las apressadas.”
Uma
questão, sempre complexa, decorre do equilíbrio entre o tempo de execução e o
tempo para o fluxo de ideias e Bill Fischer aconselha a que se executem os
projectos em vez de estar à espera da ideia perfeita e deixar passar o tempo
sem aplicar as novas ideias. Porém, é fundamental manter as equipas de projecto
de inovação sem o peso da ansiedade para que as ideias fluam e a equipa tenha a
possibilidade de testar e apreender com os processos de aplicação das ideias
geradas. E a pressa é inimiga da inovação e a falta de avaliação e controlo o
pecado capital. Segundo Bill Fischer, é fundamental avaliar os projectos
enquanto eles acontecem, corrigindo as rotas e aprendendo com os processos.
“Quando o processo não é monitorizada, não se conseguem antecipar os problemas
que podem surgir”.
IV. “As
organizações não devem ter medo de partilhar as suas ideias.”
Os
projectos de inovação não nascem em bunkers com equipas isoladas do mundo e do
fragor da vida. Por isso as fronteiras das empresas devem estar abertas e ser
porosas. “As empresas sempre procuram se resolver os seus problemas sozinhas,
mas a conversa com pessoas do mesmo meio, que entendem de assuntos que se podem
agregar aos projectos abre muitas possibilidades”, afirma Bill Fischer. Esta
abertura ao exterior pode também contribuir para atrair talentos.
V. “Todos os
detalhes do contexto devem ser avaliados.”
Depois,
como já dizia o ditado, o Diabo está nos detalhes e quando se está a
desenvolver processo de inovação os detalhes são cruciais. Por exemplo, o local
de reuniões deve estimular o processo criativo e a espontaneidade de quem cria.
“As ideias são o coração das inovações, mas geralmente não criamos a
infra-estrutura necessária para elas fluírem.”
Com
base em
Bárbara
Ladeia, Como construir a equipe dos sonhos para a inovação, Exame-Brasil.
A crise mata boas empresas
“É inevitável que empresas mesmo “boas” venham a desaparecer”
António de Sousa, 58 anos, é administrador da ECS Capital, de
que foi um dos fundadores em 2006. Entre as empresas detidas pelos fundos
geridos pela ECS, contam-se, entre outras, a Cifial, o grupo CS, a Artlant, a Move
On, a More Textile (Coelima, António Almeida & Filhos e José Machado
Almeida) e o Grupo Montalva, proprietário das marcas Izidoro, Damata, DIN,
Intergados e Progado. Licenciado em Gestão pela Católica e doutorado na Wharton
School, foi gestor do IPE, Banco Totta & Açores e presidente da Caixa Geral
de Depósitos. Nas funções públicas passou pelas secretarias de Estado da
Indústria, Comércio Externo e das Finanças, e foi governador do Banco de
Portugal, de Junho de 1994 a Fevereiro de 2000.
Quais são, no seu
entender, as principais características comuns às melhores empresas
portuguesas?
As melhores
empresas portuguesas têm em comum pelo menos as seguintes características: a) Gestão
altamente profissionalizada; b) Capacidade de concorrer a nível internacional;
c) Estratégia de desenvolvimento bem delineado
Qual é sua
avaliação da qualidade da gestão das empresas portuguesas?
Nos últimos anos
tem-se assistido a uma melhoria significativa da qualidade de gestão das
empresas portuguesas nomeadamente com a necessidade de concorrerem
internacionalmente. Infelizmente ainda há lacunas graves de profissionalização.
Quais são os
principais obstáculos à competitividade das empresas portuguesas?
Os principais
obstáculos à competitividade são para mim os custos de contexto que derivam de
um sistema burocrático muito pesado – licenças, regulamentação excessiva e
desadequada, sistema fiscal…
Realço ainda as
dificuldades criadas pelo Estado, nas suas várias vertentes, enquanto mau
pagador – desde os atrasos no reembolso de IVA, até ao pagamento atrasado de
facturas - e a lentidão e imprevisibilidade da Justiça.
Em
suma o grande obstáculo à competitividade das empresas portuguesas centra-se no
mau funcionamento de Estado, nomeadamente devido à lentidão e
imprevisibilidade.
Esta crise também
fez desaparecer boas empresas?
Numa crise de
dimensão da que vivemos é inevitável que empresas mesmo “boas” venham a
desaparecer. Como exemplo aponto a fragilidade de capitais próprios que muitas
vezes condenaram empresas que de outra forma tinham todas as características
para ultrapassar a actual situação.
Publicado no
Jornal de Negócios a 12 de junho de 2013
quinta-feira, 4 de julho de 2013
Portugal dos empresários e dos gestores
Portugal:
questão que eu tenho comigo mesmo,
golpe
ate ao osso, fome sem entretém,
perdigueiro
marrado e sem narizes, sem perdizes,
rocim
engraxado,
feira
cabisbaixa,
meu
remorso,
meu
remorso de todos nos...
Alexandre
O’Neill
Portugal
é tema dominante sobretudo desde que se instalou, a partir do início do novo
milénio, a ideia de país crepuscular e em que o Estado é, ao mesmo tempo,
entidade tentacular, regaço protector e causa de tantos males. Foram também
feitas referências às nossas idiossincrasias… Belmiro de Azevedo refere que «em
Portugal, o que é corrente é algumas pessoas mandarem e outras trabalharem, espírito
que terá que desaparecer muito em breve». Mas há quem, com a experiência de
viver várias vidas numa só, saiba antecipar o futuro, como José Manuel de Mello,
que viu como a sombra da dívida se iria tornar um pesadelo. «Os empresários
hoje em dia gerem dívida. Não há dinheiro para fazer nada. Há uma geração que
tem a mão esquerda mais desenvolvida por causa dos subsídios que recebe de
Bruxelas».
Há ainda
quem tivesse olhado para as nossas fragilidades como bases para um novo
horizonte, marcado pelo voluntarismo e um whisfull thinking. Henrique Neto que viu a oportunidade
de um Portugal diferente no século xxi, dizendo que «isto de Portugal ser um
país subdesenvolvido é óptimo, porque temos mais oportunidades do que os desenvolvidos.
O Porter quando cá esteve disse: vocês perderam o séc. xx. E eu digo: óptimo,
agora vamo‑nos organizar para não perder o xxi. Com o xx
não nos preocupamos. Não temos as infra‑estruturas típicas do séc. xx;
podemos, por exemplo, passar à sociedade de informação com outra facilidade».
Mas é rápido o desencanto.
Interessante
é a hermenêutica da alma nacional com o primeiro traço a ser feito pelo judeu
de origem polaca que vive repartido por Portugal e Brasil, André Jordan. «Os
Portugueses não gostam de ouvir e de dizer não.» A pequenez e o paroquialismo
do país são também merecedores de análise. António Murta, fundador da Enable,
aconselha a que se proíbam «as empresas que só pensam em Portugal» porque, como
explica o gestor Miguel Calado, «lá fora, quando se fecha uma porta, há sempre
outras que se abrem. O problema é que em Portugal não existem tantas portas».
A
organização é outro dos calcanhares de Aquiles referidos por estes práticos.
António Raposo de Magalhães é vitriólico ao dizer que «os portugueses foram
feitos no 8º dia da criação. Têm o dom da asneira, semelhante ao que tinha o D.
Sebastião descrito por Oliveira Martins. Acabam sempre por abandalhar. Não têm
a menor capacidade de organização. É verdade que também têm as correspondentes
virtudes». Isto é reforçado por Américo Amorim que fez, no espaço de uma vida,
uma das maiores fortunas portuguesas: «penso que o problema de Portugal não é
tanto a falta de recursos, mas a falta de organização.»
O olhar
mais económico e de longo alcance de João César das Neves, que estudando o
fenómeno do crescimento económico consegue sobre- levar as qualidades. «O
sucesso da economia nacional baseia‑ se na flexibilidade, ligeireza,
criatividade e improvisação, sobretudo, ante as dificuldades», defende o
economista.
Para
Américo Amorim, os portugueses são generosos mas insatisfeitos pois «querem
aquilo que não têm e, depois, quando o têm, já não querem». Para o professor
Adriano Freire, temos «enorme criatividade mas não temos disciplina», enquanto
Francisco Vanzeller afirma que «sempre fomos comerciantes, investimos sempre no
curtíssimo prazo».
O
historiador José Mattoso aponta a forma centrípeta do Estado central – «o
centralismo em Portugal é uma constante com uma força espantosa, que quase faz
desaparecer o País» – que fez com que os portugueses se tenham dedicado mais a
comercializar do que a produzir. Mas o empresário Manuel Vinhas explicava esta
acentuação pela história: «o português e na sua feição económica, e esta
determinada pela sua índole, predominantemente de acção comercial. Viajar, ser
hábil no trato com homens diferentes, levar o que falta trazendo as novidades,
negociar acordos, obter lucro rápido são característicos da nossa maneira
através dos séculos. Em sentido diferente também nos caracterizamos por
trabalho pouco constante e metódico, individualismo comprometedor de grandes
organizações, pouco gosto pelo investimento de longo prazo e ausência de mentalidade
a que se pode chamar industrial». Detectava ainda nos ciclos de riqueza e
pobreza de Portugal «uma vocação para a ruína por oposição a vocação para o
progresso que deve assentar numa linha de contínuo desenvolvimento».
Miguel
Pais do Amaral, um raider mas também um empreendedor, costuma ironizar com
o que ele chama de «lusitana competência» para se expulsar os mais
empreendedores em cada época: «primeiro foram os judeus que acumulavam riqueza,
conheciam o valor do dinheiro; depois as ordens religiosas que abundavam em
organização e método ajudando a manter a ordem social; depois os ambiciosos
trabalhadores da classe média empobrecida, forçados a emigrarem; e finalmente
no pos-25 de Abril, primeiro com a fuga apressada dos
empresários para fora do país, depois, a partir dos anos 80, com a sedimentação
de relevantes talentos portugueses no exterior». Tal como todas as conclusões
globalizantes e sintéticas, tem tanto de verdade como de exagero.
terça-feira, 2 de julho de 2013
10 ideias de gestão de Adolfo Roque (Revigrés)
1 Gestão e relações pessoais
“Porque não eram
bem geridas, do meu ponto de vista. E depois as relações pessoais também
interferem, e nem sempre se tomam as decisões adequadas, face aos
constrangimentos pessoais. A empresa de construção ainda fez uma das torres do
Restelo, mas quando estávamos a pensar vender acções para financiar a
construção de apartamentos de luxo, rebentou o 25 de Abril e os títulos foram
congelados. Nós, que pagávamos tudo a pronto, não tivemos quem nos emprestasse
dinheiro. A seguir surgiu a hipótese da Revigrés”.
2 Vendas
“Numa segunda
fase, veio a preocupação virada para as vendas. Embora esta nunca fosse muito
forte, na medida que tivemos a felicidade de termos todos os produtos vendidos
com uma lista de espera da ordem dos 3 meses, durante anos. O nosso produto,
embora muito modesto face aos padrões de hoje, era o melhor que se fazia em
Portugal. Logo aí começámos a criar nome, pela seriedade na forma de negociar.
Eu sempre disse que “antes perder dinheiro a perder confiança, porque a confiança
uma vez perdida dificilmente se recupera, e o dinheiro pode vir a
recuperar-se”. Assim conseguimos criar uma grande fidelização nos clientes.
Tive também uma grande preocupação em arranjar quadros de qualidade, porque não
era fácil”.
3 Recursos humanos
“No caso dos
quadros superiores, sim. No caso dos quadros intermédios a selecção era feita
através de empresas de recursos humanos e, na fase final, era feita por quadros
meus. Os recursos humanos são fundamentais numa empresa. Havia um empresário norte-americano
que dizia “que o único mérito que tive foi escolher para meus colaboradores
homens mais inteligentes do que eu”. Isso é uma filosofia de gestão”.
“É sim. Pela
experiência que tenho isso é fundamental. Costumo dizer que os bons recursos
humanos são sempre baratos. Os fracos, às vezes, até de borla são caros. Os fracos
estragam, os bons produzem”
4 Quadros de
confiança
“Encontrar bons
quadros não é tarefa fácil. E erra-se muitas vezes. E quando se erra é
dramático. As coisas não andam com a fluidez com que deveriam andar. Muitas
vezes cedi em ordenados, e pensei que tinha oferecido demais, mas depois
verificava-se que valia a pena. Eu confio nas pessoas, e quando isso acontece,
as coisas gerem-se bem, sem necessitar tanto da minha presença. Quando perdem a
minha confiança, as coisas tornam-se difíceis”.
5 Indústria
“Senti-me feliz
na indústria, a produzir. Tive sempre muitas visitas ministeriais, presidentes
das República e de primeiros-ministros, indicadores do reconhecimento por parte
das entidades oficiais do trabalho que foi desenvolvido na empresa”.
6 Máxima de
vida como gestor
“Um empresário
deve ler, ver e ouvir. Se não ler rapidamente se desactualiza. Se não vir, dificilmente
interioriza o que lê. E é preciso ouvir porque muitas vezes, quando estamos
direccionados para determinado problema, não há nada como ouvir as outras
pessoas, auscultá-las no seu ponto de vista. Esta interacção é determinante. E tenho
outra, que me foi transmitida pelo meu mestre, Professor Farinas de Almeida:
“Ouvir todos e decidir sozinho”.
7 Sucessão e a
reforma
“Considero que as
pessoas vão melhorando com a idade em conhecimento, mas vão perdendo em energia
e em capacidade de realização. Entendo também que essa energia se vá perdendo
lentamente sem nos apercebermos disso. E há que ter a lucidez suficiente para
perceber isso e abandonar a tempo, porque senão arrasta consigo as coisas que
realizou. Segundo um economista americano que li há tempos, as pessoas deveriam
começar a ganhar menos a partir de uma certa idade, porque produzem menos. E
nós estamos numa economia competitiva, em que deveríamos ganhar por aquilo que
produzimos. Embora, devesse haver uma compensação da parte do Estado. Era uma
espécie de reforma progressiva, porque obrigar as pessoas a trabalhar até aos 70
anos, com ordenados elevados, é estar a prejudicar as empresas e a economia. Por
isso penso que é necessário chegar a uma certa altura e cortar, dar uma nova
vida à empresa. O ideal é contribuir com a sua experiência e não com a sua
actividade, com o seu conselho e não com a sua acção”.
8 Erros
“Sou bastante
intolerante com a falta de honestidade. Não gosto que se repitam erros.
Zango-me terrivelmente”.
9 Decisão
“Nunca decidi
sozinho, ouvia sempre os colaboradores. E tentei ir sempre de encontro à opinião
deles. Porque é melhor seguir uma ideia menos boa de alguém que tem de a
executar, do que seguir uma ideia extraordinária, em que os outros não
acreditam”. “O arrependimento nunca fez parte do meu código de conduta. Está
feito, está feito, e tenho de assumir as responsabilidades.
10 Qualidades de
empresário
“Ter jeito para a
matemática foi muito importante. Olhar para certas contas e ver com facilidade
que não podiam estar certas, ajudou muito. Outra qualidade é o meu desejo de
actualização permanente”.
Adolfo Roque nasceu em 1934. Fez a licenciatura em
Engenharia de Minas, na Universidade do Porto. Passou pela Companhia de
Diamantes de Angola, Dyrup, e em 1977 fundou a Revigrés com mais 11 sócios. Faleceu
no dia 22 de Setembro de 2008.
Baseado no texto de Helena C. Peralta, O senhor
Revigrés, Exame, dez 2008
segunda-feira, 1 de julho de 2013
Estratégia, da fábrica à dança da chuva
Nunca estive à espera que um negócio me caísse nos braços para investir
naquilo que me ‘cheirava’. Tinha um pressentimento que se estivesse equipado,
conseguiria bons clientes. A minha regra sempre foi trazer os clientes aqui
para verem a fábrica. Muitos estrangeiros que nunca tinham visitado Portugal
ficaram admirados por encontrar empresas com este nível, sabida a imagem que
temos lá fora.
Antonio Rodrigues.
Simoldes
A melhor definição de estratégia que já ouvi foi: ‘a estratégia é
como a dança da chuva – o objectivo não é fazer chover, é aprender a dançar’.
Antonio
Mexia
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