8 regras de liderança de Nelson Mandela

1.  Coragem não é ausência de medo, é uma inspiração para liderar.

2.  Quando a liderança se faz na linha da frente não se deve deixar ninguém para trás.

3.  Há circunstâncias em que se deve liderar a partir da retaguarda e deixar que os outros acreditem que estão na linha da frente. Numa reunião todos devem falar mas como dizia Nelson Mandela, o líder não deve entrar no debate cedo de mais. Por outro lado, é “sábio persuadir as pessoas a fazer as coisas pensando que foi uma ideia delas”.

4. Conhece o teu inimigo e aprende tudo acerca do seu desporto favorito. O conhecimento do universo africânder, incluindo a língua e a paixão pelo rugby, permitiu-lhe duas coisas. Por um lado percebia os seus pontos fortes e fracos e formular as estratégias e tácticas que mais lhe interessavam e, ao mesmo tempo, poder insinuar-se junto do inimigo.

5. Mantém os teus amigos por perto e os teus rivais ainda mais próximos.

6.  As aparências contam e e é importante sorrir.

7.  A realidade nunca é a preto e branco. Uma vez perguntaram a Nelson Mandela se tinha suspendido a luta armada do ANC contra o regime do apartheid e optara pela não violência porque concluíra que seria difícil vencer o regime pela força ou porque sabia que podia vencer devido à pressão intensa da opinião internacional? E Nelson Mandela respondeu: “porque não as duas razões?”

8.   Mudar de opinião também é liderar. Saber como abandonar uma ideia, um projecto, é das decisões mais difíceis que um líder tem de tomar.

Com base em Richard Stengel, “Mandela: His 8 Lessons of Leadership”, Time, 9 de Julho de 2008

A gestão e os provérbios

O mundo pode ser lido, visto, interpretado e escutado como se fosse um longo encadeamento de narrativas em que cada um se envolve com a sua história, faz a sua diegese, inventa o seu conto, canta a sua poesia. Como escrevia o Financial Times, “o storytelling é uma ferramenta fundamental de gestão”, pelo que já adquiriu as denominações de organizational storytelling ou narrative knowledge.

Os negócios são na sua prática, muitas vezes, um hino ao senso‑comum e, sobretudo, ao bom senso. Dos tesouros existentes mais saqueados e mais utilizados pelos gestores e pelos empresários para fortalecer a sua retórica e capacidade de persuasão, destacam-se os provérbios. Sem entrar em qualquer das prodigiosas teorias em volta dos provérbios, pode dizer‑se que são condensações de saber de experiência feito, ou, como diria a escritora Maria Gabriela Llansol, “fulgores”, de fácil e rápida – dois adjectivos muito queridos nos negócios – apreensão. Um dos lemas dos modernizadores industriais dos anos 70 em Portugal era o dos três bes: Bom, Bonito e Barato ou mais recentemente o que lançou o Euromilhões: “é fácil, é barato e dá milhões”.

Quantas vezes, para se explicar a estratégia de diversificação de uma empresa, de um grupo ou para justificar as formas de investimento na Bolsa não se usa o provérbio “não se deve colocar os ovos no mesmo cesto”? (embora a versão francesa fosse mais apropriada: “gestionnaie avisé ne hasarde pas tout son bien dans une seule affaire”). Segundo o Dicionário de Provérbios, há muitas variações em português: “não aposte num cavalo só”, “não arrisque tudo de uma vez só”, “não ponhas todos os ovos debaixo da mesma galinha”. Mas, como quase sempre acontece no saber popular, quando parecia que se tinha chegado a uma lei geral e universal na prática dos negócios, eis que Edgar Bronfman Jr. apresenta uma outra tese: “colocar os ovos todos no mesmo cesto da-nos força negocial”. A ideia pode ser boa, mas o teórico não tem um currículo de sucesso esmagador. O herdeiro dos Bronfman vendeu a Du Pont para comprar a Seagram e depois a Universal e, finalmente, juntou tudo para originar a Vivendi‑Universal (que vendeu à Seagram) para fazer um dos maiores flops de que há memória. Mas talvez Bronfman esteja apenas a fazer jus ao provérbio “para lograr o proveito, há-de se sofrer o dano”.

Se os provérbios têm os seus aliciantes, contêm também em si as suas próprias limitações. São uma explicação imediata, comunicam com facilidade mas carecem do poder de atracção e motivação de uma telenovela. Têm a energia do slogan mas não fazem sonhar como os contos de fadas, de bruxas, de duendes. Estes são mais ricos, mais prodigiosos e encerram sempre uma moral que mais não é do que uma lição para a vida. Uma lição que pode ser seguida ou rompida. É a imaginação a guiar os passos. Como escreveu o académico Luiz Jean Lauand, “a realidade vivida transforma-se em experiência e esta condensa‑se em provérbio que, por sua vez, volta para a realidade, iluminando‑a e permitindo a sua leitura”.

Lojas cobram entrada

No passado mês de Março, em plena Páscoa, a Livraria Lello lançou a hipótese de passar a cobrar dois euros por grupo que visite a livraria do Porto considerada uma das mais belas do mundo. O motivo é arrecadar uns trocos para ajudar à manutenção do espaço, que ganha foro museológico. Mas não está subjacente uma ideia de negócio, mas sim minorar os efeitos de um uso excessivo dum espaço que obriga a cuidados e a manutenção redobrados.

Recentemente, segundo uma breve do El Mundo de 31 de março de 2013, uma loja na Austrália quer passar a cobrar cinco euros a cada pessoa que entrar na loja e não fizer compras. O motivo é outro. A loja de moda é considerada uma referência e um expoente trendy, por isso é frequentada para se saber o que está na moda mas depois grande parte dos visitantes procura comprar nas lojas low cost.

Mas isto não é nenhuma novidade para a loja Vera Wang em Xangai que cobra 380 euros por 90 minutos de prova de vestidos de noiva. Este montante é deduzido se a noiva comparar um dos modelos que custam entre 3.800 e 38.000 euros. Para Vera Wang este medida insere-se na sua política de protecção do copyright e dificultar a cópia e a pirataria. Como diria Deng Xiao Ping, o criador da ditadura da sociedade socialista com economia de mercado, não interessa a cor do gato, o que interessa é caçar ratos.

O gestor e a cooperação

O factor estratégico mais geral para a cooperação humana é a 

capacidade do executivo

Chester Barnard

Uma lição de Robin Sharma

Robin Sharma já vendeu mais de 10 milhões de cópias dos seus 11 livros sobre desenvolvimento pessoal e empresarial e que começou com o best-seller, O Monge que vendeu o seu Ferrari (edição portuguesa da Pergaminho). Estas opiniões foram proferidas numa conferência a 25 de maio em Madrid no âmbito do Giro del Optimismo e cada entrada custava 168 euros.

Líder e vítima

 “A diferença entre um líder e uma vítima, e isto serve para o país, é que as vítimas assustam-se com a mudança, enquanto esta inspira os líderes. Este é o momento chave em Espanha para se perguntar como ser um melhor estratega da vida e de trabalho, um ser mais forte e inovador. Quando as velhas estruturas caem, deixam espaço para as novas e alguém tem que de construir as novas estruturas”. Mas como? “Desafiem-se a si mesmos. Inovem sem desculpas, estudem em cada dia, persistam sem medo de falhar. As melhores empresas do mundo formaram-se em tempos de depressão e cresceram nas dificuldades. Escalem as montanhas mais difíceis sem descanso, mas meditem bem antes de eleger a sua própria montanha”.

Mudança de hábitos pessoais

“Trata-se de mudar os nossos hábitos sem hesitações. Desafio-os a levantar-se todos os dias às cinco da manhã, durante um mês. As horas mais produtivas do dia, segundo todos os estudos, são as das manhãs cedo”.

Concentração, meditação e exercício

“Se temos uma mentalidade de crescimento e de optimização, atingiremos os nossos objectivos, sejam eles quais forem, pessoais ou profissionais. Não há nada mais importante que a absoluta concentração. Planifiquem o dia logo depois de acordar. Meditem. Façam exercício antes de começar as tarefas do dia. No trabalho eliminem as reuniões intermináveis. Dediquem os primeiros 90 minutos do tempo produtivo em isolamento para conseguir atingir os objectivos que fixaram”.

Com base em Mercedes Ibaibarriaga, “Robin Sharma: ‘Em crisis hay que elegir entre ser víctimas o líderes’”, El Mundo, 26 de Maio de 2013, p. 65 

O CEO que repartiu o bónus

Yang Yuanquing, CEO da Lenovo, recebeu no ano passado um bónus de 5 milhões de dólares. Repartiu 3 milhões pelos funcionários. A revista Barron`s incluiu-o na lista dos 50 melhores gestores do mundo.

A Lenovo foi fundada em 1984 por 11 cientistas do Instituto de Tecnologia Computacional da Academia de Ciências da China e em 2013 tem 30 mil funcionários e está presente em 160 países. Tem fábricas em cinco cidades chinesas, na Índia, México e Estados Unidos e as suas acções tão cotadas na Bolsa de Hong Kong desde 1996.

É a terceira maior empresa no mundo nos chamados smart connected devices: computadores pessoais, portáteis, smartphones, tabletes e televisores inteligentes. Nos computadores pessoais tem uma quota mundial de 15,9%, batida apenas pela HP com 17%. Facturou em 2012 9.400 milhões de dólares, mais 12% do que no ano anterior e lucrou 205 milhões de dólares, mais 34%. Para Yang Yuanquing está-se na fase do PC (personal computers) Plus, em que, apesar do crescimento das tabletes e dos smartphones, o computador pessoal (PC) não vai desaparecer.

A empresa pretende ser uma empresa global e muitos dos seus gestores foram herdados da IBM, quando em 2004 a Lenovo comprou à multinacional norte-americana, por 1.750 milhões de dólares, o negócio de computadores pessoais. Entre os seus 10 principais executivos, 7 não são chineses e nos 100 executivos de primeira linha há 17 nacionalidades.

Os seus principais accionistas são a Legend, holding chinesa semi-estatal, e Yang Yuanquing, 48 anos, tem 8%. 

Oportunidade

Quanto maior é o problema, maior é a oportunidade.

Henrique Neto

As oportunidades andam por aí no ar. É preciso é agarrá-las no momento certo.

Horácio Roque