DIXIT Gestores e líderes

Os gestores fazem as coisas bem. Os líderes fazem as coisas certas.

Warren Bennis,  especialista em liderança 

Em crise os gestores são todos iguais

Ivan Cavallari, antigo bailarino e actual director artístico do Ballet da Ópera du Rhin, disse ao Público que o bailado contemporâneo “se dança no chão e o clássico se dança no céu” e parece um excelente resumo de um programa de gestão de uma empresa em tempos de crise profunda e sem fim à vista, em que as linhas de resistência se sobrepõem às aberturas para o amanhã. Hoje os gestores actuam de olhos postos no chão, porque, como dizia o slogan punk, parece que não há futuro, e o céu só serve para invocações e preces. Portanto, não é em tempos de crise que se vêem os bons gestores. Jorge Armindo, que geriu durante 20 anos do Grupo Amorim, reuniu Portucel e Soporcel, e hoje lidera a Amorim Turismo, não considera as crises como provas de fogo para os gestores e diz: “Cheguei a uma conclusão discutível mas considero que numa crise tão profunda como a que estamos a atravessar o que distingue um gestor de grande qualidade e um de média qualidade tende para zero, porque não se fazem omeletes sem ovos e nós estamos a ficar sem ovos. Há diferença apenas na fase inicial, em que o bom gestor é mais rápido a tomar as medidas e outros demoram mais tempo. Mas o verdadeiro potencial do gestor está a ser muito limitado pela crise”.

Caça aos salários dos gestores

Há questões mais importantes do que ir directamente aos salários dos gestores, como se isso fosse a única causa de todas as fraudes e da má gestão, há outras formas de construir um novo paradigma

Em tempos idos e já quase esquecidos, em pleno Janeiro de 1975, numa grande empresa portuguesa o poder sindical instou os quadros superiores e de gestão a recusar os prémios, então conhecidos como os envelopes de gratificação, em nome de um certo igualitarismo. Como os gestores, devido à pressão social, se inclinassem a recusar os prémios, o principal accionista da empresa decidiu despedi-los com um argumento de peso: “Se não são capazes de defender os seus próprios interesses dificilmente defenderão os interesses dos accionistas”. Já nessa altura predominava o valor para o accionista como determinante último da gestão. Claro que não foram despedidos e o accionista é que acabou por ficar sem a empresa. Na geometria variável dos interesses que os gestores têm de atender surgem sempre novos constrangimentos, que fazem parte do seu job e é para isso que se ‘inventaram’ os gestores.

Agora é a publicitação das remunerações dos executivos de empresas cotadas em Bolsa ou em que o Estado detenha uma participação, que é feita em nome da transparência e de uma moral retributiva isenta de ganância e cupidez, é o Santo Graal de um mundo mais perfeito nas empresas e na sua relação com o mundo. Acredita-se que, na sua bondade, esta regulação evite os excessos. A medida é positiva, no entanto, era bom que não se esquecessem os chamados efeitos perversos.

Em 1993, os reguladores federais norte-americanos obrigaram as empresas a revelar pela primeira vez as remunerações de topo. Como refere Dan Ariely, em Previsivelmente Irracional, “a ideia era de que, depois destes serem públicos, as administrações teriam mais relutância em conceder ordenados e benefícios escandalosos. Esperava-se assim parar o crescimento das indemnizações executivas, que nem a regulação, a legislação ou a pressão dos accionistas soubera conter”. De facto em 1976 um CEO médio ganhava 36 vezes o salário de um trabalhador médio e em 1993 era 131 vezes mais. E o que aconteceu depois da legislação? Em 2008, o CEO médio ganha 369 vezes mais do que um trabalhador médio. Mas, como conclui Dan Ariely, “em vez de provocar vergonha, cada nova indemnização escandalosa incita os restantes CEOs a exigir mais ainda”. Até porque o que comanda os mercados é o valor para o accionista não é o interesse da empresa ou dos stakeholders.

Este exemplo de Dan Ariely mostra que não há um kit mágico de soluções para estes problemas. Colocar-se a questão dos pacotes de remuneração dos gestores como a pergunta chave para o modo como queremos entender e fazer funcionar as empresas no futuro torna a discussão meramente populista.

Como dizia recentemente ao Financial Times, o Prémio Nobel da Economia, Edmundo Phelps, “cometemos um erro se pensamos que basta o retorno às regras do bom governo das empresas” para se iniciar um novo caminho depois desta catarse. Há outras questões mais decisivas. E estas são sobretudo: “que tipo de sistema financeiro interessa”, “como é que se pode incentivar a inovação nos negócios”, “como é que feita avaliação dos gestores (por que não ser objecto de relatório a divulgar pelos accionistas e restantes stakeholders?)”, “como é que é feita a avaliação da performance das empresas e das instituições”? Enfim não recalcar nem divinizar o dinheiro.

Filipe S. Fernandes