Gestor: aprendiz de tudo, mestre de nada

Richard Barker, que foi director de MBA da Cambridge University, definiu o gestor como “pau para toda a obra” ou, seguindo o ditado espanhol, “aprendiz de tudo, mestre de nada”, referindo que a função do “gestor é geral, variável e indefinível”. O gestor António Horta Osório diz numa carta a um jovem gestor que “a gestão não é uma ciência, nem uma arte, é um exercício inteligente e sensato de tomadas de decisão, sempre com informação incompleta (ao contrário dos exames na universidade), que terás de fazer ao percorrer o teu próprio caminho, e em que chegarás mais longe se te esforçares mais e se estiveres sempre mais bem preparado”.

Rui Vilar elaborou para as aulas de gestão a seguinte definição: “organização, condução e controlo do processo combinatório de um dado conjunto de meios (humanos, físicos, financeiros e intangíveis) para produzir bens ou serviços, de acordo com certos objectivos e visando determinados fins, num enquadramento evolutivo e mutável”. Mas como diz Belmiro de Azevedo, “a gestão nada tem de misterioso. É uma arte simples, que se reduz a bom senso, mais, boa formação, mais, boa informação. Mas, sobretudo, o que conta é o bom senso”.

Muitas destas citações, provérbios, expressões obedecem ao primado da experiência e surgem como reflexões práticas da gestão e da administração das empresas e das organizações. O seu principal valor é pois o do exemplo. Mas também emergem como expressões conceptuais que têm a sua origem no crescente caudal de conhecimentos das disciplinas científicas da gestão. Por outro lado, pressente‑ se a ideia do “empresário como factor de produção”, que se reuniria aos comuns factores de produção do capital e do trabalho. E muitas delas andam em volta da canónica definição de gestor da Shell, em que as qualidades exigidas eram o poder de análise, imaginação, sentido da realidade, visão de helicóptero e liderança.

Para Gary Hamel, “o sistema de gestão – que abrange uma variedade de análises, orçamentação do capital, gestão de projectos, compensações por desempenho, planeamento estratégico e outros temas – entra na classe das grandes invenções da humanidade – ao mesmo nível do fogo, da escrita e da democracia”. Mas neste conjunto de citações entra‑se mais no corpo do gestor e do empresário do que na arte e ciência da gestão e traduz‑se também a forma como as condições de exercício da gestão têm mudado significativamente nos últimos anos.

Como explicava recentemente o empresário Alexandre Soares dos Santos, “o que se exige hoje a um administrador não é comparável ao que se exigia há 25 anos. Um quadro sénior tem de trabalhar sete dias por semana, ter sempre o telemóvel ligado e, se houver um problema, tem de se meter num avião. A globalização implica ir a todos os lados do globo, a sítios onde os turistas não põem os pés, para comprar os melhores produtos”.

A inovação está na gestão

Gary Hamel, um autor muito conceituado na área da gestão, refere em O Futuro da Gestão, que a inovação hoje passa cada vez mais pela gestão. Explicava que as inovações, seja operacional, de produto ou estratégica, são importantes e participam no sucesso empresarial, mas “se tivesse que ordenar estas várias formas de inovação hierarquicamente, a inovação da gestão estaria no topo”. Refere que a inovação na gestão tem o poder incomparável para criar vantagens competitivas profundas e duradouras. 
Gary Hamel dava o exemplo da Toyota mas há umexemplo português em que a inovação do modelo de negócio tem sido o alicerce do seu crescimento. É o caso da Logoplaste e que curiosamente surge como um modelo de reacção aos tempos revolucionários nas empresas portuguesas em 1974-75. Conta-se em meia dúzia de frases. Marcel de Botton era empresário na fábrica de plásticos Titan em 1974. Durante dois anos foi tentando gerir a fábrica dentro dos constrangimentos que então se impunham e que era de negociação permanente não só de questões laborais e económicas mas de todo o género. E um dia fartou-se e decidiu mudar de vida. Para o seu novo negócio definiu três premissas. Seria no sector dos plásticos, não teria fábrica no sentido normal do termo, pois só seria dono das máquinas, e não teria mais de 20 trabalhadores. Pouco depois começava a embalar os iogurtes da Gelgurte, e fez do outsourcing a sua vida empresarial com as unidades de produção integradas. Este modelo de negócio, com algumas adaptações, e uma ligação forte à tecnologia e inovação, fez da Logoplaste uma rede de 50 fábrica em vários países do Mundo sendo fornecedora da Procter & Gamble, Unilever, etc.

Há um outro exemplo que normalmente é dado como uma das histórias de marketing e inovação de produto mais interessantes da economia portuguesa. É um case-study internacional nestas áreas mas é, também, uma lição de empreendedorismo e ilustra como uma marca pode ser uma poderosa vantagem competitiva. Nos anos 40, um senhor chamado Fernando Guedes dedicava-se aos negócios de família nos vinhos, mas tinha uma ideia diferente para negócios e juntou seis sócios entre irmãos e família e criou a Sogrape e um produto chamado Mateus Rosé que já vendeu mais mil milhões de garrafas, dados de Outubro de 2008, vende cerca de 20 milhões de garrafas por ano, e é um dos vinhos mais imitados do Mundo. E o que fez o seu sucesso? A escolha das uvas na região de Vila Real, um rótulo e um nome que remetia para valores tradicionais, uma garrafa, inspirada nos cantis da Primeira Guerra, que obrigava os comerciantes a colocarem-na à frente nas prateleiras e a percepção de que o gosto dos consumidores, em que os mais jovens e mais mulheres ganhavam peso, estava a mudar. Esta inovação de produto funcionou e funciona, até porque a empresa teve o cuidado de fazer os registos de marca e a investir na propriedade intelectual, tendo  assim conseguido proteger esta sua vantagem competitiva e, ainda há três anos, ganhou em Portugal um processo legal contra uma empresa que imitava a sua garrafa para o Mateus Tempranillo.

O que é o gestor

O que é o gestor: aprendiz de tudo, mestre de nada ou a inteligência e o bom senso

 “Não menosprezeis os homens de negócios, porque a gestão das questões privadas apenas difere dos assuntos públicos no que toca à dimensão. Os restantes aspectos são muito semelhantes, especialmente esta questão: nenhum funciona sem a ajuda dos indivíduos, nem nenhum é resolvido por tipos diferentes de indivíduos.”

Sócrates em Xenofonte

Richard Barker, que foi director de MBA da Cambridge University, definiu o gestor como “pau para toda a obra” ou, seguindo o ditado espanhol, “aprendiz de tudo, mestre de nada”, referindo que a função do “gestor é geral, variável e indefinível”. O gestor António Horta Osório diz numa carta a um jovem gestor que “a gestão não é uma ciência, nem uma arte, é um exercício inteligente e sensato de tomadas de decisão, sempre com informação incompleta (ao contrário dos exames na universidade), que terás de fazer ao percorrer o teu próprio caminho, e em que chegarás mais longe se te esforçares mais e se estiveres sempre mais bem preparado”. Rui Vilar elaborou para as aulas de gestão a seguinte definição: “organização, condução e controlo do processo combinatório de um dado conjunto de meios (humanos, físicos, financeiros e intangíveis) para produzir bens ou serviços, de acordo com certos objectivos e visando determinados fins, num enquadramento evolutivo e mutável”. Mas como diz Belmiro de Azevedo, “a gestão nada tem de misterioso. É uma arte simples, que se reduz a bom senso, mais, boa formação, mais, boa informação. Mas, sobretudo, o que conta é o bom senso”.

      Muitas destas citações, provérbios, expressões obedecem ao primado da experiência e surgem como reflexões práticas da gestão e da administração das empresas e das organizações. O seu principal valor é pois o do exemplo. Mas também emergem como expressões conceptuais que têm a sua origem no crescente caudal de conhecimentos das disciplinas científicas da gestão. Por outro lado, pressente-se a ideia do “empresário como factor de produção”, que se reuniria aos comuns factores de produção do capital e do trabalho. E muitas delas andam em volta da canónica definição de gestor da Shell, em que as qualidades exigidas eram o poder de análise, imaginação, sentido da realidade, visão de helicóptero e liderança. Para Gary Hamel, “o sistema de gestão – que abrange uma variedade de análises, orçamentação do capital, gestão de projectos, compensações por desempenho, planeamento estratégico e outros temas – entra na classe das grandes invenções da humanidade – ao mesmo nível do fogo, da escrita e da democracia”. Mas neste conjunto de citações entra-se mais no corpo do gestor e do empresário do que na arte e ciência da gestão e traduz-se também a forma como as condições de exercício da gestão têm mudado significativamente nos últimos anos. Como explicava recentemente o empresário Alexandre Soares dos Santos, “o que se exige hoje a um administrador não é comparável ao que se exigia há 25 anos. Um quadro sénior tem de trabalhar sete dias por semana, ter sempre o telemóvel ligado e, se houver um problema, tem de se meter num avião. A globalização implica ir a todos os lados do globo, a sítios onde os turistas não põem os pés, para comprar os melhores produtos”.