Nunca

Não me habituo muito à palavra nunca

José Luís Simões, Transportes Luís Simões

O medo da enfrentar a morte e as sucessões SOS (as sucessões V)

A 10 de novembro de 2009, António Figueiredo, 78 anos, alma mater do ETE, accionista da Transinsular e um dos grupos importantes na área portuária e logística, morreu numa clínica na Suíça onde estava internado depois de um acidente na Sardenha a bordo de um veleiro. Legava aos sete filhos, além dos activos do Grupo ETE, um processo colocado pelo Estado de Angola por causa de acções do Banif que teriam sido pagas mas nunca recebidas.

Os herdeiros saldaram a dívida do pai ao Estado angolano e deram um novo rumo accionista à empresa. Filipa Figueiredo Pacheco de Carvalho e Luís Figueiredo, que eram os dois filhos que estavam mais ligados ao negócio, passaram a ter o controlo do grupo. Neste caso havia uma experiência profissional por parte dos herdeiros e conseguiu-se um consenso entre irmãos.

Mas quando não há experiência profissional de gestão na nos herdeiros e se agregam factores de conflitualidade familiar e o contexto de uma das maiores crises económicas pode falar-se uma tempestade perfeita, como é o caso do Banif.

Quando na manhã de 4 de março de 2010, Horácio Roque foi internado em estado grave depois do AVC, o Grupo Banif, que se movia já nas águas turbulentas da crise financeira, começou a perder o seu timoneiro, que faleceria a 19 de maio de 2010, tinha 69 anos. O processo de partilhas do Grupo Rentipar (principal accionista do Banif), baseado no testamento, deu-se entre as duas filhas (Paula e Teresa Roque), e companheira Paula Marcelo, que ficaria com 52% da Açoreana Seguros, posteriormente vendida ao grupo Banif.

Esta ordem das coisas iria ser perturbada pelas reivindicações litigiosas de Fátima Roque com quem Horácio Roque esteve casado até 1999 e mãe de Paula e Teresa. As irmãs Roque conseguiram, apesar de tudo, dotar o Banif com executivos credíveis como Jorge Tomé, que tem liderado o plano de reestruturação e resgate do banco. Mas a incerteza continua a pairar sobre o grupo.

Para Alexandre Dias da Cunha, professor na Universidade Nova, “as razões que levam um líder de uma empresa familiar a procrastinar o planeamento da sucessão são muitas: desde o típico dilema entre resolver o urgente versus o importante até ao não querer fazer uma escolha entre filhos (afinal não se ama todos de forma igual, como eleger um?), passando pelo óbvio desconforto de encarar a própria morte. Além disso verifica-se, frequentemente, uma autêntica conspiração que envolve não só o próprio líder como aqueles que lhe estão mais chegados: desde o marido/mulher, aos amigos e conselheiros, passando pelos colaboradores de topo e pelos membros da geração seguinte: todos evitam tocar num tema muitas vezes considerado demasiado delicado”. Por isso, muitas vezes as organizações não estão preparadas para o imprevisto, que no entanto, podia ter sido previsto, até porque se sabe que vai acontecer, só se desconhece quando.

Os cinco princípios de uma empresa de telhas

José Coelho, 62 anos, está ligado à J. Coelho da Silva desde 1975, inicialmente sócio-gerente e desde 2001 como presidente do conselho de administração da CS – Coelho da Silva. Esta fabrica telhas e revestimentos de coberturas e fachadas, e é a empresa líder no mercado nacional. Tem 5 linhas de produção situadas no concelho de Porto de Mós, factura 18 milhões de euros e exporta para 30 países.

Tem estado nas principais alterações efectuadas da empresa fundada há 86 anos (em 1927) e escreveu no jornal da CS Telhas de Janeiro-Abril de 2012 os cinco princípios em que se tem baseado a vida da empresa e que chamou o Elixir da Longevidade:

Sensibilidade e bom senso na adaptação à mudança através de um processo de aprendizagem contínuo;

Coesão interna em torno de um sentido de identidade comum.

Abertura para o pensamento não convencional, de forma a estar disponível para a criatividade e experimentação.

Gestão financeira não desperdiçando recursos de modo a ganhar flexibilidade de decisão nos momentos em que é preciso investir.

Sucessão na liderança e no núcleo de quadros que dominam as competências da empresa, de forma a assegurar a continuidade.

E termina referindo que “estando absorvidos pela cultura da empresa, estes princípios são perfeitamente exequíveis e dispensam quaisquer receitas de carácter alquímico para a sua longevidade”.

Custos e gestão

A nossa obsessão não é reduzir os custos mas melhorar a gestão

Juan Roig, presidente do Mercadona

Tempo e dinheiro

O mais valioso é o tempo, porque o dinheiro vai e volta, mas o tempo não volta.

Manuel Arango,

Empresário mexicano e filantropo

A primeira venda em tecnologia

É muito mais fácil vender a um segundo cliente do que ao primeiro. A primeira venda requer network ou encontrar alguém visionário e que esteja na disposição de apostar.

Paulo Rosado

Dinheiro

O dinheiro é a teia de aranha que tece a rede da sociedade

Georg Simmel

Esforço para evitar guerras familiares IV

A família Sommer Champalimaud teve ao longo da sua secular história empresarial vários episódios de guerras familiares provocados tanto pela sucessão como pela partilha da propriedade. Aliás, o conhecido caso da Herança Sommer está nos anais da justiça portuguesa pela sua duração e peripécias, pois as primeiras queixas foram feitas em 1958 e o julgamento terminou em 1973, e entre os seus episódios está a fuga de António Champalimaud para o México.

Manuel Champalimaud é filho de António Champalimaud e, nascido em 1946, viveu durante muitos anos tendo o caso judicial em pano de fundo. Quando em 2004 herdou a sua parte numa fortuna avaliada em 2 mil milhões de euros, Manuel Champalimaud reuniu com os filhos e propôs-lhes a opção entre um projecto empresarial comum ou uma fatia da fortuna. Preferiram a primeira, que tomou forma na Gestmin, que faz a gestão profissional dos activos da família, como a OZ Energia, participação na REN, tendo recentemente alienado a posição na Oni. Quatro dos seus nove filhos estão na administração e nas suas reuniões discussão é livre e “as decisões são tomadas por consenso” como disse Manuel Champalimaud à Exame.

Para António Nogueira da Costa, consultor da e-consulting e Escuela de Negocios Novacaixagalicia, o importante nos processos de sucessão é “planear, preparar, envolver os potenciais visados, tempo e compromisso no processo de encontrar as melhores soluções de consenso”. Há exemplos em que esse trabalho está a ser feito.

Francisco Pinto Balsemão, 76 anos, que em 1973 fundou o Expresso que deu origem ao actual grupo Impresa, está fazê-lo por fases e procurando o equilíbrio nas duas dimensões de que se reveste a transferência de gestão e de propriedade. O primeiro passo foi dado em 2010 quando reuniu os seus cinco filhos numa holding, a Balseger, que passou a controlar a sua participação de 58,75% da Impreger, que detém 51,72% na Impresa. O segundo passo, este na gestão, deu-se em 2012 com a nomeação do quadro superior do grupo, Pedro Norton, como CEO, mantendo-se Francisco Pinto Balsemão como chairman.

O destino do império de Américo Amorim, 79 anos, também está em aberto e o processo de sucessão tem vários andamentos. Em 2001 cedeu o poder e a gestão ao sobrinho António Rios de Amorim, 46 anos, filho de António Amorim, 77 anos, na Corticeira Amorim onde tem a maioria do capital, nomeadamente depois de ter adquirido a participação de Joaquim Amorim, que está em processo de insolvência.

O empresário, um dos mais ricos de Portugal e presença habitual nas páginas bilionárias da Forbes, tem uma posição importante na Galp (cabem-lhe 55% dos 38,34% da Amorim Energia), para cuja administração entrou a filha mais velha, Paula Amorim, e interesses nos sectores financeiro, imobiliário, moda, entre outros, e em vários espaços geográficos como Brasil, Angola e Moçambique. As suas outras duas filhas Luísa e Marta Cláudia e o seu grupo deve evoluir para uma estrutura de family-office.

Patentes e marcas

Enquanto um país não tiver patentes suas, não tiver algumas marcas das suas empresas que se imponham a nível internacional, não podemos ter uma economia muito competitiva.

Luís Portela

Negócio e valor para o accionista

Se um negócio significar aumentar valor para os accionistas, então é certo que o faremos

Ricardo Salgado

Apoios e empresários

Candidatos a apoios há sempre muitos, mas empresários eficientes há poucos.

Jorge de Mello

As histórias de encantar na sucessão nas empresas familiares III

O case-study português é a sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae. Se juntarmos a forma como Alexandre Soares dos Santos vai sair na Jerónimo Martins, parecem duas histórias de encantar no universo empresarial português, em que tudo acaba bem. A descrição do processo de sucessão de Belmiro de Azevedo à frente da Sonae mostra um plano tão detalhado, preciso, minucioso e realista. O primeiro passo para uma sucessão tranquila foi sendo trabalhado ao longo do tempo, com Belmiro de Azevedo a testar (e a formar) os seus principais gestores e preparando-os com antecedência para poderem aspirar à liderança. Como referiu quando a 20 de Março de 2007 anunciou o seu sucessor, Paulo Azevedo foi uma solução que começou a ser pensada dez anos antes. Esta poderá ser uma das primeiras lições a retirar desta estratégia e que é preparar uma equipa de gestão com capacidade de liderança e de assegurar a sucessão em qualquer circunstância.

Na sua sucessão Belmiro de Azevedo inspirou-se na sua principal referência na gestão que é Jack Welch. Em 1983 quando este foi nomeado presidente da GE “todos os vice-presidentes saíram. Ora era isso que não queria que acontecesse na Sonae” contou Belmiro de Azevedo. Em 2000 quando Jack Welch escolheu o seu sucessor, Jeffrey Immelt, os outros dois candidatos saíram da GE. Perfilaram-se para a disputa Ângelo Paupério, Álvaro Portela, Nuno Jordão e Paulo Azevedo. Segundo Belmiro de Azevedo, o processo consistiu num questionário feito olhos nos olhos. A primeira pergunta era se queriam ou podiam ser o número um da Sonae. A segunda era se aceitavam a escolha de um dos outros três como líder. A terceira era: “se não for você, quem é que escolhe?”. A escolha foi Paulo Azevedo. Belmiro de Azevedo já fez o que podia fazer, ter feito a transição do poder para segunda geração. Mas a Sonae vai ter de passar por um dos testes mais exigentes nas empresas familiares, a partilha entre herdeiros.

O início do segundo milénio da Jerónimo Martins foi de grandes dificuldades, tendo de aplicar um violento plano de reestruturação com venda de activos, a contenção salarial e operacional e não houve distribuição de dividendos entre 2000 e 2004. Sanada a crise Alexandre Soares dos Santos lançou a operação sucessão. Em 2004 Luís Palha, que era o CFO (chief financial officer) desde Junho de 2001, assumiu a presidência da Comissão Executiva do Grupo Jerónimo Martins, mas o core-business do negócio da indústria e da distribuição ficaram com os filhos José Manuel, 51 anos, e Pedro Soares dos Santos, 53 anos, mantendo-se Alexandre Soares dos Santos como presidente do Conselho de Administração do Grupo Jerónimo Martins. Era a governação com presidente da família e CEO, gestor profissional, depois de muitos anos de presidente-executivo da família. Seis anos depois em Abril de 2010, Pedro Soares dos Santos tornou-se CEO da Jerónimo Martins substituindo Luís Palha - que está hoje na Galp Energia -, mas como disse então Alexandre Soares dos Santos: “na prática, a equipa da Jerónimo Martins mantém-se a mesma. Até aqui, comandei. Agora...”. A família acumulava os dois cargos. E que para o comando seja mesmo de Pedro Alexandre Soares dos Santos decidiu retirar-se da empresa. Em setembro deste ano o chairman da empresa anunciou inopinadamente a sua saída de cena. Tomou a decisão sozinho comunicou-a aos administradores não executivos e aos 80 membros da família. Vai ser substituído por… Pedro Soares dos Santos, que se torna presidente-CEO.