Bolsa, do trimestre ao longo prazo

Há 18 anos que estamos cotados em Bolsa e sempre dissemos o mesmo à comunidade financeira: investimos para além de gerações, para nós o longo prazo são dez anos e não três trimestres. Não somos escravos do trimestre, o fundamental é atingir os resultados que nos propusemos a longo prazo.

William P. Lauder, presidente da Estée Lauder

Sucessão nas empresas familiares II - A lei de bronze das três gerações

Há um provérbio que diz: “O avô funda, o pai desenvolve, o filho afunda”. Tem variações como “pai rico, filho nobre e neto pobre”, “pai a pé, o filho a cavalo e o neto descalço”, ou na, versão chinesa, “de tamancos a tamancos em três gerações”. Esta lei de bronze das três gerações tem tradução estatística: cerca de 30% das empresas familiares passa à segunda geração, 12 a 15% chega à terceira geração e apenas 3% atinge a quarta geração. À verdade do saber popular e da estatística pode juntar-se a história de vida. Manuel Soares Violas herdou com as suas irmãs Otília e Rita Celeste o grupo Violas, iniciado pelo pai, Manuel Violas, que ia da Cotesi à Solverde passando por participações no BPI e Unicer e imobiliário em Lisboa, Porto e Espinho. Em 2006 a irmã Otília optou por deixar o grupo levando como principais activos para a sua holding HVF a participação no BPI e imobiliário. Foi a única forma de resolver as divergências sem colocar em causa a família. Mas Manuel Soares Violas explica que “com a entrada da terceira geração começa a haver pontos de vista um pouco diferentes. Chegámos a uma altura em que era muito desgastante estar sempre a gerir divergências e problemas. Primeiro, porque se está constantemente preocupado em gerir problemas e, segundo, porque não se pensa nos negócios”.

No grupo Salvador Caetano, as divergências chegaram mais cedo, na segunda geração. Em 2010, um ano antes de Salvador caetano morrer com 85 anos, os três filhos acertaram as partilhas. Ana Maria Caetano ficou com a participação de 11% na Soares da Costa, a Salvador Coatings, unidade de pintura industrial do Carregado e envelope de dinheiro a ser gerido pela sua holding, Parinama Participações e Investimentos. Maria Angelina, 63 anos, e Salvador Acácio, 58, ficaram com a Toyota Caetano Portugal (TCP), e as holdings que geriam mais de 150 empresas da indústria e comércio automóvel, imobiliário, participações financeiras e empresas de pescas.

Guerra e paz nas empresas familiares I

Os processos de sucessão, partilha, disputa de poder faziam muitas vezes das empresas familiares palcos em que se actualizava a peça Rei Lear, de Shakespeare, se renovava o bíblico Caim e Abel, em que a sucessão dava lugar a episódios de intriga, de traição, de persuasão, de amor e de ódio. Mas cada vez mais as empresas familiares procuram resolver as suas complexas relações entre família, património e gestão através de acordos e protocolos que tipificam as inúmeras situações e tentam regular os conflitos. Como grande parte das empresas, desde o pequeno empresário em nome individual até alguns dos maiores grupos portugueses e estrangeiros, são familiares, este é um problema fulcral no mundo dos negócios. Como assinala Alexandre Dias da Cunha, professor da Nova School of Business and Economics e responsável pela Nova Family Business Initiative, “a verdade é que entre as grandes empresas portuguesas as empresas familiares têm um peso determinante. Se olharmos, por exemplo, para o PSI-20, cerca de metade das empresas são empresas familiares”.

O investigador norte-americano, John Ward mostra que “65% das empresas, que abrem falência em todo o mundo, quebram, não por problemas de mercado, mas por conflitos entre os membros da família” e que normalmente são divergências na estratégia e na gestão, distribuição de cargos e funções entre familiares, a remuneração e a performance dos membros da família que estão na gestão, a distribuição de dividendos. Mas, como refere Alexandre Dias da Cunha, “a sucessão é o problema número um das empresas familiares e a razão principal pela qual muitas definham”.

Respeito

A nossa capacidade de diálogo e discórdia é fraca. Prefiro que me respeitem do que gostem de mim.

Carlos Rodrigues, Banco BIG

3 perguntas a Paulo Rosado, CEO da Outsystems

Disse numa entrevista: “andamos sempre em contraciclo da indústria”. Em que se baseiam para funcionar assim? Por feeling?

As decisões estratégicas são tomadas tendo em vista objectivos de médio/longo prazo. Entram em conta com as tendências da indústria mas são fundamentalmente definidas pela visão que temos de como podemos crescer o mais rapidamente possível e como podemos ser os mais competitivos mundialmente. O comentário de contraciclo apareceu como prova desta visão: nós prevemos a recessão em Portugal há muitos anos e tomámos nessa altura uma série de decisões que não eram não óbvias mas hoje nos dão uma solidez e independência da situação económica nacional.

O que é que precisam para se transformarem numa mega-corporação?

Fundamentalmente precisamos de tempo. Temos todas as peças no lugar para que possamos acelerar o crescimento. Estamos muito sólidos financeiramente, temos um conjunto de colaboradores extraordinários, uma tecnologia das melhores no mundo e estamos num segmento da indústria que está a crescer a rácios de 30% anuais. Mas precisamos de aumentar a visibilidade da nossa marca mundialmente e há ainda muito trabalho a fazer para assegurar que conseguimos crescer rápido em todos países em que temos operações e nos novos territórios onde estamos a entrar.

O que é que distingue a Outsystems dos seus concorrentes?

A cultura de qualidade e ambição a nível mundial. Nós não nos contentamos em ser os melhores. Queremos ser sempre melhores hoje do que fomos ontem. Quando detectamos que não fazemos algo bem as nossas referências passam a ser aqueles que são melhores que nós e quando atingimos o seu nível, o que invariavelmente acontece, continuamos a melhorar em relação a nós próprios. O conceito de descansar à sombra dos louros adquiridos é tabu na OutSystems.

Texto publicado na edição do Jornal de Negócios no âmbito do Prémio Portugal PME a 30 de Outubro de 2013

Outsystems- Uma empresa à conquista de dimensão

Surgiu no mercado com um produto disruptivo que a diferenciou da concorrência. Agora quer aumentar a visibilidade mundial da marca e ganhar mais clientes para se tornar numa mega-corporação.

A Outsystems foi uma ideia nasceu entre cinco engenheiros que, liderados por Paulo Rosado, lançaram este projecto em março de 2001. Pouco depois ficavam quatro empreendedores a que se associaram empresas de capital de risco como a Espírito Santo Ventures e a Portugal Ventures. Na base estava uma ideia disruptiva e que era a de colocar os sistemas de informação a mudar à velocidade com o que negócio das empresas se altera. Até então, os sistemas de informação não conseguiam acompanhar a velocidade de mudança dos negócios. Com o produto da Outsystems, os sistemas de informação passam a ser construídos para mudar com o negócio, a comprimir ciclos de desenvolvimento e a produtividade pode aumentar até 10 vezes mais. De uma forma muito gráfica e simples Paulo Rosado explica o que faz a empresa tecnológica: “temos uma plataforma de software Agile que vendemos a médias e grandes empresas e que lhe permite construir aplicações inovadoras e diferenciadoras, feitas à medida, que resolvem os seus problemas específicos e que são aplicações que não conseguem comprar a outros vendedores directamente da prateleira. Nós resolvemos um problema endémico em todo o mundo”.

Quando a Outsystems surgiu já tinha como horizonte a emergência da cloud, que no entanto, como reconhece Paulo Rosado, demorou mais tempo a implantar-se. Imaginaram que iria explodir dois anos depois mas só em 2009 se impôs. Logo a seguir ao seu nascimento, a Outsystems recebeu a chancela da Fortune que em 2003 a elegeu como uma das seis start-ups mais promissoras a nível mundial. E acertou, até porque Paulo Rosado não era um ilustre desconhecido pois em 1997 lançara a Intervento, que venderia, dois anos depois, à Altitude Software.

O Ferrari do seu mercado

A empresa distribui-se pelo mundo com escritórios em Atlanta e Sillicon Valley (EUA), Utrecht (Holanda), Londres, Singapura. Mas os centros de engenharia são em Linda-a-Velha, onde num amplo piso, com o ar cool e as salas de reuniões informais típicas das empresas tecnológicas, se distribuem cerca de 200 pessoas e Proença-a-Nova, onde habitam 30 engenheiros. A tecnológica portuguesa é uma das três empresas líderes neste mercado, onde começam a pulular as start-ups, mas Paulo Rosado gosta de repetir o que lhe disse um cliente: “a Outsystems é o Ferrari na tecnologia para o desenvolvimento empresarial”. O seu espectro de clientes vai de uma igreja evangélica no Texas até grandes empresas portuguesas, bancos no Norte da Europa ou o exército dos Estados Unidos. São mais de 350 clientes em 20 sectores de actividade, oriundos de 22 países e que utilizam as mais de 36 mil de plataformas, que, desde 2008, passaram a ser licenciadas. Consideram-se uma empresa de produto e, apesar de Paulo Rosado, não dar números da empresa (“em relação a facturação e lucro não fazemos comentários” limita-se a dizer como um mantra), estima-se que possa atingir este ano os 30 milhões de euros, depois de ter facturado cerca de 20 milhões em 2012, mais 47% do que em 2011. Os lucros passaram 728 mil euros para 2,6 milhões de euros no mesmo período.

Diz Paulo Rosado que a Outsystems tem um “modelo de negócio resistente às flutuações do mercado e da economia” e em que “não há limites neste mercado”. Na base está um sonho e uma oportunidade de “criar alguma coisa de grande, uma mega-corporação tecnológica de base portuguesa”, e que mostre a “qualidade da engenharia portuguesa”. O CEO diz que a empresa tem uma situação financeira “fortíssima” e que, mais do que fazer aquisições, pretende investir em “aumentar a visibilidade da nossa marca mundialmente” e angariar mais clientes novos. O capital da empresa reparte-se pelos quatro fundadores e colaboradores e, com posição minoritária, a Espírito Santo Ventures e a Portugal Ventures.

Texto publicado na edição do Jornal de Negócios no âmbito do Prémio Portugal PME a 30 de Outubro de 2013

Razão, tostão e milhão

Se tiver a convicção de que tenho razão, não me importa de gastar um milhão para defender um tostão. Se achar que não tenho razão, não gasto um tostão para obter um milhão.

Ilídio Pinho