sexta-feira, 31 de maio de 2013

8 regras de liderança de Nelson Mandela

1.  Coragem não é ausência de medo, é uma inspiração para liderar.
2.  Quando a liderança se faz na linha da frente não se deve deixar ninguém para trás.
3.  Há circunstâncias em que se deve liderar a partir da retaguarda e deixar que os outros acreditem que estão na linha da frente. Numa reunião todos devem falar mas como dizia Nelson Mandela, o líder não deve entrar no debate cedo de mais. Por outro lado, é “sábio persuadir as pessoas a fazer as coisas pensando que foi uma ideia delas”.
4. Conhece o teu inimigo e aprende tudo acerca do seu desporto favorito. O conhecimento do universo africânder, incluindo a língua e a paixão pelo rugby, permitiu-lhe duas coisas. Por um lado percebia os seus pontos fortes e fracos e formular as estratégias e tácticas que mais lhe interessavam e, ao mesmo tempo, poder insinuar-se junto do inimigo.
5. Mantém os teus amigos por perto e os teus rivais ainda mais próximos.
6.  As aparências contam e e é importante sorrir.
7.  A realidade nunca é a preto e branco. Uma vez perguntaram a Nelson Mandela se tinha suspendido a luta armada do ANC contra o regime do apartheid e optara pela não violência porque concluíra que seria difícil vencer o regime pela força ou porque sabia que podia vencer devido à pressão intensa da opinião internacional? E Nelson Mandela respondeu: “porque não as duas razões?”
8.   Mudar de opinião também é liderar. Saber como abandonar uma ideia, um projecto, é das decisões mais difíceis que um líder tem de tomar.

Com base em Richard Stengel, “Mandela: His 8 Lessons of Leadership”, Time, 9 de Julho de 2008










quinta-feira, 30 de maio de 2013

A gestão e os provérbios

O mundo pode ser lido, visto, interpretado e escutado como se fosse um longo encadeamento de narrativas em que cada um se envolve com a sua história, faz a sua diegese, inventa o seu conto, canta a sua poesia. Como escrevia o Financial Times, “o storytelling é uma ferramenta fundamental de gestão”, pelo que já adquiriu as denominações de organizational storytelling ou narrative knowledge.
Os negócios são na sua prática, muitas vezes, um hino ao sensocomum e, sobretudo, ao bom senso. Dos tesouros existentes mais saqueados e mais utilizados pelos gestores e pelos empresários para fortalecer a sua retórica e capacidade de persuasão, destacam-se os provérbios. Sem entrar em qualquer das prodigiosas teorias em volta dos provérbios, pode dizerse que são condensações de saber de experiência feito, ou, como diria a escritora Maria Gabriela Llansol, “fulgores”, de fácil e rápida – dois adjectivos muito queridos nos negócios – apreensão. Um dos lemas dos modernizadores industriais dos anos 70 em Portugal era o dos três bes: Bom, Bonito e Barato ou mais recentemente o que lançou o Euromilhões: “é fácil, é barato e dá milhões”.
Quantas vezes, para se explicar a estratégia de diversificação de uma empresa, de um grupo ou para justificar as formas de investimento na Bolsa não se usa o provérbio “não se deve colocar os ovos no mesmo cesto”? (embora a versão francesa fosse mais apropriada: “gestionnaie avisé ne hasarde pas tout son bien dans une seule affaire”). Segundo o Dicionário de Provérbios, há muitas variações em português: “não aposte num cavalo só”, “não arrisque tudo de uma vez só”, “não ponhas todos os ovos debaixo da mesma galinha”. Mas, como quase sempre acontece no saber popular, quando parecia que se tinha chegado a uma lei geral e universal na prática dos negócios, eis que Edgar Bronfman Jr. apresenta uma outra tese: “colocar os ovos todos no mesmo cesto da-nos força negocial”. A ideia pode ser boa, mas o teórico não tem um currículo de sucesso esmagador. O herdeiro dos Bronfman vendeu a Du Pont para comprar a Seagram e depois a Universal e, finalmente, juntou tudo para originar a VivendiUniversal (que vendeu à Seagram) para fazer um dos maiores flops de que há memória. Mas talvez Bronfman esteja apenas a fazer jus ao provérbio “para lograr o proveito, há-de se sofrer o dano”.
Se os provérbios têm os seus aliciantes, contêm também em si as suas próprias limitações. São uma explicação imediata, comunicam com facilidade mas carecem do poder de atracção e motivação de uma telenovela. Têm a energia do slogan mas não fazem sonhar como os contos de fadas, de bruxas, de duendes. Estes são mais ricos, mais prodigiosos e encerram sempre uma moral que mais não é do que uma lição para a vida. Uma lição que pode ser seguida ou rompida. É a imaginação a guiar os passos. Como escreveu o académico Luiz Jean Lauand, “a realidade vivida transforma-se em experiência e esta condensase em provérbio que, por sua vez, volta para a realidade, iluminandoa e permitindo a sua leitura”.

quarta-feira, 29 de maio de 2013

Lojas cobram entrada

No passado mês de Março, em plena Páscoa, a Livraria Lello lançou a hipótese de passar a cobrar dois euros por grupo que visite a livraria do Porto considerada uma das mais belas do mundo. O motivo é arrecadar uns trocos para ajudar à manutenção do espaço, que ganha foro museológico. Mas não está subjacente uma ideia de negócio, mas sim minorar os efeitos de um uso excessivo dum espaço que obriga a cuidados e a manutenção redobrados.
Recentemente, segundo uma breve do El Mundo de 31 de março de 2013, uma loja na Austrália quer passar a cobrar cinco euros a cada pessoa que entrar na loja e não fizer compras. O motivo é outro. A loja de moda é considerada uma referência e um expoente trendy, por isso é frequentada para se saber o que está na moda mas depois grande parte dos visitantes procura comprar nas lojas low cost.

Mas isto não é nenhuma novidade para a loja Vera Wang em Xangai que cobra 380 euros por 90 minutos de prova de vestidos de noiva. Este montante é deduzido se a noiva comparar um dos modelos que custam entre 3.800 e 38.000 euros. Para Vera Wang este medida insere-se na sua política de protecção do copyright e dificultar a cópia e a pirataria. Como diria Deng Xiao Ping, o criador da ditadura da sociedade socialista com economia de mercado, não interessa a cor do gato, o que interessa é caçar ratos.

terça-feira, 28 de maio de 2013

segunda-feira, 27 de maio de 2013

Uma lição de Robin Sharma

Robin Sharma já vendeu mais de 10 milhões de cópias dos seus 11 livros sobre desenvolvimento pessoal e empresarial e que começou com o best-seller, O Monge que vendeu o seu Ferrari (edição portuguesa da Pergaminho). Estas opiniões foram proferidas numa conferência a 25 de maio em Madrid no âmbito do Giro del Optimismo e cada entrada custava 168 euros.
Líder e vítima
 “A diferença entre um líder e uma vítima, e isto serve para o país, é que as vítimas assustam-se com a mudança, enquanto esta inspira os líderes. Este é o momento chave em Espanha para se perguntar como ser um melhor estratega da vida e de trabalho, um ser mais forte e inovador. Quando as velhas estruturas caem, deixam espaço para as novas e alguém tem que de construir as novas estruturas”. Mas como? “Desafiem-se a si mesmos. Inovem sem desculpas, estudem em cada dia, persistam sem medo de falhar. As melhores empresas do mundo formaram-se em tempos de depressão e cresceram nas dificuldades. Escalem as montanhas mais difíceis sem descanso, mas meditem bem antes de eleger a sua própria montanha”.
Mudança de hábitos pessoais
“Trata-se de mudar os nossos hábitos sem hesitações. Desafio-os a levantar-se todos os dias às cinco da manhã, durante um mês. As horas mais produtivas do dia, segundo todos os estudos, são as das manhãs cedo”.
Concentração, meditação e exercício
“Se temos uma mentalidade de crescimento e de optimização, atingiremos os nossos objectivos, sejam eles quais forem, pessoais ou profissionais. Não há nada mais importante que a absoluta concentração. Planifiquem o dia logo depois de acordar. Meditem. Façam exercício antes de começar as tarefas do dia. No trabalho eliminem as reuniões intermináveis. Dediquem os primeiros 90 minutos do tempo produtivo em isolamento para conseguir atingir os objectivos que fixaram”.


Com base em Mercedes Ibaibarriaga, “Robin Sharma: ‘Em crisis hay que elegir entre ser víctimas o líderes’”, El Mundo, 26 de Maio de 2013, p. 65 

quarta-feira, 22 de maio de 2013

O CEO que repartiu o bónus

Yang Yuanquing, CEO da Lenovo, recebeu no ano passado um bónus de 5 milhões de dólares. Repartiu 3 milhões pelos funcionários. A revista Barron`s incluiu-o na lista dos 50 melhores gestores do mundo.
A Lenovo foi fundada em 1984 por 11 cientistas do Instituto de Tecnologia Computacional da Academia de Ciências da China e em 2013 tem 30 mil funcionários e está presente em 160 países. Tem fábricas em cinco cidades chinesas, na Índia, México e Estados Unidos e as suas acções tão cotadas na Bolsa de Hong Kong desde 1996.
É a terceira maior empresa no mundo nos chamados smart connected devices: computadores pessoais, portáteis, smartphones, tabletes e televisores inteligentes. Nos computadores pessoais tem uma quota mundial de 15,9%, batida apenas pela HP com 17%. Facturou em 2012 9.400 milhões de dólares, mais 12% do que no ano anterior e lucrou 205 milhões de dólares, mais 34%. Para Yang Yuanquing está-se na fase do PC (personal computers) Plus, em que, apesar do crescimento das tabletes e dos smartphones, o computador pessoal (PC) não vai desaparecer.
A empresa pretende ser uma empresa global e muitos dos seus gestores foram herdados da IBM, quando em 2004 a Lenovo comprou à multinacional norte-americana, por 1.750 milhões de dólares, o negócio de computadores pessoais. Entre os seus 10 principais executivos, 7 não são chineses e nos 100 executivos de primeira linha há 17 nacionalidades.

Os seus principais accionistas são a Legend, holding chinesa semi-estatal, e Yang Yuanquing, 48 anos, tem 8%. 

terça-feira, 21 de maio de 2013

Oportunidade


Quanto maior é o problema, maior é a oportunidade.
Henrique Neto
As oportunidades andam por aí no ar. É preciso é agarrá-las no momento certo.
Horácio Roque

segunda-feira, 20 de maio de 2013

Empresário vs especulador


É a diferença entre a vida empresarial e a vida de especulador. Uma é criar valor e distribuir. A outra é a via da maquilhagem, da construção de cenários e venda de ilusões.
Armindo Monteiro, empresário

sexta-feira, 17 de maio de 2013

A maldição do homem de negócios


“Vale tudo para vencer” disse uma vez José Mourinho, então ainda treinador de futebol do F. C. do Porto, na ressaca de uma embriagante série de vitórias. Com a tentação que existe de tudo extrapolar qualquer “slogan” em lições de negócios, estaria aqui um excelente mote para uma palestra numa empresa com as equipas comerciais em crise de vendas, défice de confiança ou falta de motivação. Haverá sempre vencedores sem escrúpulos, mas como é óbvio o mundo dos negócios e das empresas não se constrói unicamente de Átilas que tudo fazem para vencer ou que todos os meios servem para se chegar a determinados fins. Por que, no fim do século XIX, muitos dos bancos que então abriam portas eram feitos com dinheiro do “negreiros”, os traficantes de escravos que operavam entre as costas de Áfricas e as Américas, ou facto por que hoje um banco poder ter sido apoiado com dinheiro desviado do Fundo Social Europeu, isso não implica que todos os bancos tenham tido uma matriz suspeita, ou que todos estejam sob suspeição. Mas já não é normal que se viva no universo financeiro e empresarial numa constante suspeita e desconfiança tanto dos seus códigos comportamentais como dos princípios éticos, morais e deontológicos.
É nesta altura que emerge a proverbial desconfiança sobre os homens de negócios, conceito que subsume as faunas de gestores, empresários e empreendedores. Já na Grécia antiga se valorizava o ócio, meio de chegar ao conhecimento de si próprio e se comunicava com os outros, se fazia política e discutia filosofia, e se desprezava os negócios que se consideravam actividades com ausência de Sentido. Um bom exemplo desta forma de ver o mundo das actividades económicas vem de Viktor Frankl, um médico e psicoterapeuta que passou pelos campos de concentração, e que conta na suas memórias, O Homem em Busca de um Sentido, que numa dada altura um dos capatazes o invectivou severamente e, depois de o insultar com tudo o que se lembrou, lhe disse a dada altura: “acabo contigo em dois dias! Nunca na vida soubeste o que é trabalhar. O que é que tu eras, porco? Um homem de negócios?”.
“Os seus valores e os seus princípios teriam sido os mesmos se estivesse na liderança da Mafia ou da General Motors”, disse, um dia, Salvatore Bonnano referindo-se ao pai, um dos mais famosos “capos” da Mafia, Joe “Bananas” Bonnano. Este tipo de aproximação é similar à famosa expressão de que “negócios são negócios”, que era na opinião da filósofa Hanna Arendt uma confissão de amoralidade do mundo dos negócios. Como escreveu a filósofa em Homens em tempos sombrios, a partir de Hermann Broch, “o verdadeiro poder de sedução, a força sedutora da figura do Demónio é antes de mais um fenómeno estético. Estético no sentido mais amplo do termo; os homens de negócios cujo credo é ‘Negócios são negócios’ e os estadistas que proclamam ‘a guerra é a guerra’ são literatos estetizantes no ‘vazio de valores’. São estetas na medida em que a harmonia do seu próprio sistema os encanta, e tornam-se assassinos porque estão dispostos a sacrificar tudo a essa harmonia, a essa ‘bela’ coerência”. Este adágio do mundo das empresas, de tão repetido e aceite, torna-se de facto uma espécie de identificador de um tipo de personagens que à ética dizem nada.
Na racionalidade moderna, o homem de negócios personifica, melhor, encarna na perfeição o que se chama “razão instrumental”, entendia como a realização dos fins por qualquer meio. O que leva muitas vezes a gestos de alguma radicalidade como acontece com C. B. Whiting, em Empire Falls de Richard Russo, que ao herdar uma fábrica de camisas, que era a maior empregadora numa terreola no estado no Maine, decide encerrá-la e partir para o México onde pretendia escrever poesia.
Mas a descoberta da empresa há cerca de 150 anos foi uma ideia revolucionária e hoje podemos dizer que muitas das técnicas de gestão são comuns e praticáveis em qualquer tipo de regime político e de estratégia empresarial. Enfim, a gestão é mais uma tecnologia do que uma ideologia. Além disso, hoje quase todos os projectos de sociedade assumem o “risco” como um valor cardinal, a iniciativa privada como motor de progresso económico e social e o empresário e empreendedor como figuras da modernidade.

terça-feira, 14 de maio de 2013

Dez mandamentos de gestão de Salvador Caetano


Os dez mandamentos de gestão de Salvador Caetano (2 de Abril de 1926 - 27 de Junho de 2011).

1. Ter confiança em si próprio. Nos anos quentes de 1974-75, em que a as ameaças de ocupação de empresas pairava em muitas unidades industriais, Salvador Caetano compareceu a todos os plenários de trabalhadores.

2. Escolher bem os executivos. Uma equipa com feeling e pronta para fazer todos os sacrifícios.

3. Planos de carreira e promoção. Procurar promover os recursos internos da empresa e que foi uma ideia bebida na Toyota.

4. Formação. Ter sempre presente e programada a formação de trabalhadores e quadros à medida da empresa.

5. Ter o sentido da inovação. A Salvador Caetano lançou a Toyota em 1968 quando esta uma total desconhecida tanto em Portugal como no Mundo.

6. Reinvestir os lucros. Os resultados das empresas servem, sobretudo, para desenvolver ainda mais as empresas e criar emprego.

7. Ter estratégias flexíveis. As restrições de importações levaram a empresa para o sector comercial onde atingiu a liderança.

8. Escolher bons produtos. É a base para que mereçam a confiança dos clientes, tenham futuro e permitam a sobrevivência dos negócios.

9. Ter know-how próprio ou em parceria.

10. Estratégias de marketing agressivas.


quinta-feira, 9 de maio de 2013

Quem sabe usar o silêncio, sabe usar o tempo



Num recente livro José Tolentino Mendonça diz que nos tornámos doentes do tempo: “um desenvolvimento sereno do tempo não nos basta” e por isso “entramos num ciclo sôfrego de atenção, actividade e consumo” como ilustram os horários dilatados de trabalho, as solicitações ininterrupta. Se alguma culpa se pode atribuir para esta situação aos denominados ladrões de tempo que o sociólogo Alec Mackenzie identificou no seu livro As Armadilhas do Tempo (The Time Trap). Nesta lista de 20 causas vai das interrupções constantes do telefone, e-mail, redes sociais, do planeamento inadequado, ao foco nas crises e curto prazo, passando pela interrupção do trabalho com trivialidades, reuniões desnecessárias e mal preparadas, papéis inúteis, querer fazer muitas coisas ao mesmo tempo, visitas inesperadas, delegação ineficiente, desorganização pessoal, falta de auto-disciplina, a incapacidade para dizer “não”, desídia (uma mistura entre preguiça e indecisão), tarefas sem acabar.
Por isso José Tolentino Mendonça diz que o caminho da transformação passa pela verdade, aprendizagem e renúncia e que o primeiro passo é a renúncia da “obsessão pela omnipotência”, ou seja, “temos de ter a coragem de perceber e aceitar os limites, pedir ajuda mais vezes, e dizer ‘basta por hoje’, sem o sentimento de culpa a martelar”. Por outro lado, “aprender a planificar com sabedoria o dia a dia, hierarquizando as actividades, e concentrando melhor a nossa entrega. Precisamos aprender a racionalizar e a simplificar, sobretudo as tarefas que se podem prever ou se repetem”. Desta forma se pode reconquistar a possibilidade de ouvir o mundo e escutar o nosso coração, os prazeres simples “que só a lentidão e o silêncio nos fazem aceder”.
Como banda sonora para este momentos podemos usar a peça de 4’33’’ de John Cage: O compositor considerava esta peça silenciosa como a “minha peça mais importante (…) Não passa um só dia que não me sirva dela para minha vida e para tudo o que faço. Recordo-a sempre que tenho de escrever uma nova peça”. Ou então o disco mais singular da discoteca de Tom Waits que é The Best of Marcel Marceau: “tem 40 minutos de silêncio seguidos de aplausos, e vendeu muito bem nos anos 70”.
José Tolentino Mendonça, “Nenhum Caminho será Longo- Para uma Teologia da Amizade”, Paulinas Editora, 2012

terça-feira, 7 de maio de 2013

segunda-feira, 6 de maio de 2013

Henry Ford, os irmãos Dodge e a responsabilidade social


Em 1916 Henry Ford decidiu não distribuir aos accionistas uma parte dos dividendos gerados pela Ford Motor Company. Essa parcela seria destinada a investimentos na capacidade produtiva, no aumento de salários e a um fundo de reserva para fazer face à provável quebra de resultados devido à futura redução do preço de venda dos automóveis. Mas dois accionistas, John e Horace Dodge não gostaram da possibilidade de o dinheiro ser desviado dos dividendos para aumento de salários e contestaram a decisão em tribunal. Estes irmãos entraram no negócio pelas bicicletas e começaram a ser fornecedores de componentes automóveis da Ford em 1902 mas como Henry Ford não tinha dinheiro para lhes pagar retribuiu com 10% das acções da empresa. Mais tarde construíram o primeiro automóvel com carroçaria feita de aço e criaram a marca Dodge. Na querela com Henry Ford os irmãos Dodge acabaram por ver o Supremo tribunal dar-lhe razão com o argumento de que as empresas existiam para dar lucro aos seus accionistas e que o papel dos gestores era garanti-lo. Argumento expendido anos mais tarde por Milton Friedman quando escreveu que na economia livre “só há uma responsabilidade social do capital – usar os seus recursos de dedicar-se a actividades destinadas a aumentar os seus lucros até onde permaneça dentro das regras do jogo, o que significa participar de uma competição livre e aberta, sem enganos ou fraude”. Em 1953 a A. P Smith Manufacturing Company fez uma doação à Universidade de Princeton e alguns accionistas contestaram a decisão. Na sequência deste diferendo surgiu legislação em que se passou a permitir que as empresas pudessem ter um papel filantrópico e de responsabilidade social.

sábado, 4 de maio de 2013