A lei das três gerações

Muitas vezes as empresas familiares tornam-se autênticos palcos onde se desenrola o Rei Lear, de Shakespeare. Uma das teses mais importantes, que no âmbito dos estudos sobre empresas familiares se cunhou, foi a denominada “lei das três gerações”, ou seja, as empresas tendem a desaparecer na terceira geração da família. Mas a mortalidade das empresas familiares, um dos principais vectores do empreendedorismo, parece ser ainda maior em estruturas que estão longe de ter essa longevidade. O problema das empresas familiares é que morrem por conflitos familiares logo na primeira geração. O investigador norte-americano, John Ward mostra que “65% das empresas, que abrem falência em todo o mundo, quebram, não por problemas de mercado, mas por conflitos entre os membros da família”.

As organizações familiares passam por processos de sucessão, de partilha, de disputa de poder que introduzem elementos de perturbação, e são o lastro para os conflitos, o caminho sem retorno das divergências irreconciliáveis. É nestas alturas que as empresas familiares são autênticos palcos em que se actualiza em cena a peça Rei Lear, de Shakespeare, em que a sucessão dá lugar a episódios de intriga, de traição, de persuasão, de amor e de ódio. Talvez sejam os momentos em que as empresas se tornam mais humanas porque tomam consciência da sua finitude. E se sintam estimuladas a adaptarem-se para sobreviver. Como grande parte das empresas, desde o pequeno empresário em nome individual até alguns dos maiores grupos portugueses e estrangeiros, são familiares, este é um problema fulcral no mundo dos negócios.

Sonhos

Nós não compramos os nossos sonhos no supermercado.

Bernard Arnault do Grupo LVMH

Prudência e inovação

Acho que o risco é não lançar produtos. Se eu quiser ser prudente tenho de correr riscos e lançar muitas coisas, se não morro. A prudência não é imobilismo, nem quietismo. Para ser prudente tenho de inovar. Caso contrário, sou imprudente.

Paulo Pereira da Silva

Perseverança

Estou convencido que uma boa parte do que separa os empreendedores com sucesso dos outros que falham é a perseverança

Steve Jobs

Oito mandamentos de Américo Guerreiro

1. Saber ouvir com humildade, sem se humilhar.

2. Servir sem ser servil.

3. Ser honesto sem ser tolo.

4. Esquecer a arrogância do poder e a vaidade do sucesso. Cai-se muito mais depressa do que se sobe.

5. Assumir os erros sem os sacudir para cima dos mais fracos.

6. Cuidar da massa cinzenta dos colaboradores, particularmente quando é ela que produz o lucro.

7. Acautelar‑se com os que nunca erram.

8. Evitar boatos e não deixar crescer os comportamentos internos corrosivos.

Américo Guerreiro

Ouvir primeiro, falar depois

Peter Drucker terminava um texto sobre os gestores eficazes com o nono e último conselho: “ouve primeiro, fala por último”. Saber ouvir é, de facto, um dos conselhos mais sublinhados por muitos gestores e empresários e mais não é do que a redução ao elemento mais simples do belo adágio popular de que “a palavra é de prata e o silêncio de ouro”. Tomaz Jervell, presidente do grupo Auto‑Sueco, repetia aos 65 anos que o melhor conselho que recebera fora de seu pai, Luís Óscar Jervell, e que era “saber escutar”. Ouvir ou falar? Por sua vez Kenneth Lewis, que foi o CEO do Bank of America disse uma vez na Time: “não sinto necessidade de ser a força dominante falando primeiro ou sendo o mais falador. Não é uma das minhas prioridades. Ouvir pode ser uma vantagem competitiva”. Num dos papiros do Antigo Egipto escreveu-se como conselho: “é-te mais fácil calar do que mostrar o coração. Fala só quando souberes que tens a solução”.

Peter Villax, herdeiro da farmacêutica Hovione, recordava que “um dia, já lá vão mais de dez anos, o meu colega Pedro Rosado disse‑me que eu não ouvia os outros e que perdia com isso. Tive de começar um processo mental que, inicialmente, me forçava a ouvir outras opiniões. Ainda se trata de um work in progress. Outro Pedro que me ajudou foi o Pierre Debourdeau, brilhante consultor de estratégia e gestão. Ensinou‑me a calar para aprender e também a negociar”. O empresário e gestor Adolfo Roque, um dos criadores da Revigres, preferia utilizar o conselho de um seu professor, “ouvir todos e decidir sozinho”, o que não deixava de ser uma variante mais rica e, em termos de gestão, mais certeira.

Responsabilidade e autoridade

Quando se confere responsabilidade, deve conferir-se autoridade.

António Horta Osório

Vale mais a sorte que o talento

É muito mais importante ter sorte do que ter talento. Talento há muitos que têm, sorte nem por isso.

Miguel Pais do Amaral

Os empresários não se reformam

Há lutas de sucessão, há guerra pelo poder e há impérios empresariais que se esboroam, pequenos negócios que se dissolvem no pasmo dos dias, tudo porque muitas vezes os empresários querem estar nas empresas até ao fim, como se fossem os capitães de um navio e preferissem afundar-se do que salvar alguma coisa. Mas a maior parte das vezes tem a ver com o facto de não conseguirem deixar de fazer

Quando os empresários diziam, como Nelson Quintas, “só me retiro dois anos depois de morrer”, ou José Manuel de Mello, “um empresário não tem reforma”, ou ainda Ingvar Kamprad, da Ikea, “ainda tenho muito trabalho pendente; não tenho tempo para morrer”, não estamos no domínio da jactância mas em pleno campo das motivações e do espírito empresarial. Como, de resto, já Schumpeter tinha intuído quando referiu que “A experiência ensina, todavia, que os empresários típicos se retiram da arena apenas quando e porque sua força está gasta e não se sentem mais à altura de sua tarefa”. Para este economista, a “profissão empresário” não era uma condição duradoura pois este não transferia a técnica para os herdeiros. Estes poderão herdar os activos e as qualidades pessoais mas “a função do empresário em si mesma não pode ser herdada”. E este é um dos principais dramas que marca as sagas empresariais de todos os tempos.

DIXIT Liderar para ganhar

“Não existe um segredo /para ganhar/. Existem métodos. Digamos que tentei aplicar métodos que pensei serem os adequados. Tentei durante toda a minha carreira ser um animador, um chefe de orquestra. Umas vezes médico, umas vezes bombeiro, umas vezes ditador, em função das situações. Uma pessoa não gere sempre da mesma maneira. Portanto, como tenho de comandar seiscentas pessoas, tenho de ter seiscentas maneiras diferentes de lidar com elas”

Jean Todt, então director desportivo da Ferrari, actual  presidente da FIA

DIXIT O amor ao dinheiro segundo Al Pacino

“Há uma grande diferença entre ter êxito e ser famoso. É o que diz própria Bíblia. Nesta não se afirma que o dinheiro seja raiz de todo o mal. O que diz a Bíblia é que o amor ao dinheiro é a raiz de todos os males”.

Al Pacino, El Pais Revista, 31 de março de 2013

A Crise do BNU anos Anos 30 em livro (c vídeo)

Algumas frases escritas ao tempo sobre a crise do Banco Nacional Ultramarino que descrevo no livro À Minha Maneira- Como Salazar Resolveu o Grande Escândalo do Estado Novo, editado pelas Matéria-Prima, e que como escreveu o historiador Jaime Reis, o BNU poderia ser, potencialmente, em 1931 “o maior risco para a estabilidade das outras instituições financeiras”.

“Sou obrigado a declarar em nome do lugar, da minha inteligência e até da minha honestidade pessoal que isto não pode continuar assim” Carta de 20 de agosto de 1931 o ministro das Finanças, António de Oliveira de Salazar, ao seu homólogo das Colónias, Armindo Monteiro, referindo-se à operação de resgate do Banco Nacional Ultramarino que se iniciara em Fevereiro de 1931.

“Um banco muito vasto nos seus negócios e organização pode, em momento de crise, constituir um grave problema”, Armindo Monteiro, então ministro das Colónias.

O administrador do Banco de Portugal, Henrique Missa, chegou a dizer em Conselho Geral em 1931 que considerava “tão graves e apavorantes para a economia do país as consequências que resultariam da falta de apoio ao BNU que hesitaria em emitir voto no caso de esse auxílio depender unicamente do Banco de Portugal”.

http://www.jornaldenegocios.pt/especiais/weekend/detalhe/2013_04_05_os_livros_de_fernando_sobral.html

Executivo radical

Um quadro sénior tem de trabalhar sete dias por semana, ter sempre o telemóvel ligado e se houver um problema tem de se meter num avião. A globalização implica ir a todos os lados do globo, a sítios onde os turistas não põem os pés, para comprar os melhores produtos.

Alexandre Soares dos Santos

Decidir dá muito trabalho

Quando temos cinco pessoas apostados no projecto há duas maneiras de por em prática uma decisão. Uma é impor e vai ser uma pessoa a puxar por esse projecto e as outras quatro com dúvidas e mesmo contra. Ou então tentar que haja um consenso alargado e que todos acreditem e ir mudando o projecto para enquadrar a opinião das outras pessoas. Dá muito mais trabalho, não está muito no hábito português mas é fundamental.

Fernando Martorell